課題

• 同業他社による買収の検討にあたり、人事労務のリスクを金額で把握する必要があった
• 営業職の固定残業代は、時間数の明示や超過分の精算が行われていなかった
• 課長職以上を一律に管理監督者として扱い、残業代を支払っていなかった。退職金も引当てが不十分だった

アプローチ

1. 01

   人事・労務DD

   労働時間・賃金・社会保険・規程・退職金。

2. 02

   固定残業代の有効性の検証

   契約書・給与明細の記載と、実際の残業時間との差を確認。

3. 03

   管理監督者の実態の確認

   職務権限・出退勤の裁量・処遇を課長職ごとに評価。

4. 04

   退職金の試算

   規程に基づき、全員が退職した場合の支給額を算定。

成果

• 労務論点を28件検出し、重要度4段階で評価
• 固定残業代が無効とされた場合の未払額を、過去3年分で約9,500万円と試算
• 管理監督者の要件を満たさない課長職18名を特定
• 退職金の積み残しを約3.2億円と算定し、買収価格の調整項目として提示

課題

• 投資ファンドからの出資の受け入れにあたり、人事労務のリスクを把握する必要があった
• 講師はコマ単位の賃金で、授業前の準備・授業後の報告・保護者面談の時間が賃金に含まれていなかった
• 講習期間は正社員の長時間労働が続き、36協定の上限を超える月があった。学生アルバイトの加入判定は教室任せだった

アプローチ

1. 01

   人事・労務DD

   労働時間・賃金・社会保険・36協定・雇用区分。

2. 02

   授業外の労働時間の確認

   授業記録・入退室記録と賃金を突き合わせ、コマ外の時間を推計。

3. 03

   講習期間の労働時間の確認

   上限規制を超えた月と人数を抽出。

4. 04

   社会保険・雇用保険の加入状況の点検

   労働時間・在学状況から、加入要否を全件判定。

成果

• 労務論点を24件検出し、重要度4段階で評価
• コマ外の業務時間に対する未払額を、過去3年分で約6,300万円と試算
• 講習期間に上限を超えた正社員22名を特定し、人員配置の見直し案を提示
• 社会保険・雇用保険の加入漏れ37名を特定し、さかのぼり加入の方針を整理

課題

• 物流大手による事業譲受の検討にあたり、人事労務のリスクを把握する必要があった
• 庫内作業にパート・派遣・構内請負が混在し、請負会社の作業員にも自社社員が直接指示していた
• 派遣の受入れ期間の管理が拠点任せ。社会保険の適用拡大後も、パートの加入判定を見直していなかった

アプローチ

1. 01

   人事・労務DD

   労働時間・賃金・社会保険・派遣・請負・安全衛生。

2. 02

   派遣と構内請負の実態確認

   契約書と現場の指揮命令を拠点ごとに確認し、受入れ期間と抵触日を一覧化。

3. 03

   パートの社会保険の加入判定

   所定労働時間・賃金から、適用拡大後の加入要否を全件判定。

4. 04

   安全衛生の確認

   特別教育・健康診断・労災の発生状況。

成果

• 労務論点を33件検出し、重要度4段階で評価
• 偽装請負に該当するおそれのある作業4件を特定し、見直し案を提示
• 受入れ期間を超えている派遣11名を特定
• 加入漏れのパート46名と、さかのぼり加入の保険料負担約3,000万円を試算

課題

• 営業職は固定給＋歩合給の賃金体系だが、歩合給部分の割増賃金が計算されていなかった
• 直行直帰や休日の内見対応が多く、事業場外みなしを一律に適用。実際はスマホで常に連絡が取れる状態だった
• 手当と休日の扱いが社内でばらばら。前任の社労士は手続きのみで、相談できる相手がいなかった

アプローチ

1. 01

   労務顧問として一括で受託

   入退社の手続きと毎月の給与計算を受託し、チャットで随時相談に対応。

2. 02

   賃金ルールの整理

   歩合給を含めた割増賃金の算定方法を確定し、給与システムに設定。

3. 03

   労働時間の把握方法の見直し

   事業場外みなしの適用範囲を整理し、スマホ打刻を導入。内見の振替ルールを規程に明記。

成果

• 歩合給を含む割増の計算ルールが確定し、毎月の給与計算に反映
• 直行直帰の営業職も、スマホ打刻で労働時間を記録できる状態に
• 労務相談の窓口が一つになり、月20件前後の相談に即日回答

課題

• 就業規則が設立当時のままで、育児・介護休業法などの法改正が反映されていなかった
• 公務員に準じた給与体系・手当の規程上の根拠があいまいで、人事院勧告に合わせた改定の手順も未整備
• 期中の異動・等級改定時の手当の扱いが職員ごとに違い、常勤・非常勤・嘱託など雇用区分ごとの規程も未整理

アプローチ

1. 01

   現行規程と運用の棚卸し

   規程と実際の運用・過去の決裁を突き合わせ、ずれを一覧化。

2. 02

   規程体系の作り直し

   雇用区分ごとに本則と別規程を整理。給与改定の手順と異動時の手当の扱いを規定。

3. 03

   承認と周知

   理事会向けの説明資料を作成し、職員説明会と労基署への届出まで対応。

成果

• 就業規則と関連規程6本を一括で作成・改定し、理事会で承認
• 期中の異動・等級改定時の手当の扱いが規程で統一
• 給与改定の手順が明文化され、毎年の改定を事務局だけで進められるように

課題

• 事業承継を目的とした買収の検討にあたり、人事労務のリスクを金額で把握する必要があった
• 現場ごとに早出・朝礼・移動時間の扱いが違い、日給月給や現場手当を含む割増の計算に論点。上限規制への対応や特別条項の運用にも疑義
• 一人親方への外注や外国人材が多く、雇用との線引きや在留資格の管理が不透明だった

アプローチ

1. 01

   人事・労務DD

   労働時間・賃金・社会保険・安全衛生・外国人雇用。

2. 02

   現場の労働時間の確認

   入退場記録・作業日報と勤怠・賃金台帳を突き合わせ。

3. 03

   割増賃金の計算の検証

   日給月給・現場手当の算定方法を確認し、過去分を試算。

4. 04

   一人親方・外国人材の評価、対応事項の区分

   労働者性と在留資格の適合を確認し、買収前後で区分。

成果

• 労務論点を31件検出し、重要度4段階で評価
• 早出・移動時間の扱いによる未払額を、過去3年分で約1.6億円と試算
• 上限規制を超える現場を6件特定し、36協定と工程の見直し案を提示
• 一人親方15名の切り替え方針と、在留資格の確認が必要な外国人材9名を整理

課題

• 東北で複数店舗を展開し、東京への出店を控えていた。東京では採用競争が厳しく、「入社後に正社員になれる道筋」を示す必要があった
• アシスタントは有期・時給の雇用が中心で、正社員への転換ルールが就業規則になかった
• 店舗ごとに雇用契約書や勤怠の管理がばらばらで、助成金の要件を満たせるか判断できなかった

アプローチ

1. 01

   受給可否の見極めと計画づくり

   転換対象者と時期を整理し、事業所ごとにキャリアアップ計画書を作成・提出。

2. 02

   転換制度の整備

   就業規則に転換の要件・手続き・時期を規定。転換後の賃金設計と雇用契約書の作り直し。

3. 03

   支給申請までの伴走

   転換後6か月分の賃金支払いを確認し、店舗間の書類をそろえて期限内に申請。

成果

• 正社員転換の制度を就業規則に定め、転換について支給決定
• 正社員の道筋を求人に明記し、東京店の採用に活用
• 店舗ごとの雇用契約書・勤怠管理を統一し、次年度以降も同じ流れで申請できる体制に

課題

• 社員に子どもが生まれる予定だったが、社内に男性が育休を取った前例がなかった
• 約10名の少人数で、現場の担当を抜けると工程が止まる不安があった
• 育児・介護休業規程が法改正に追いついておらず、助成金の要件も満たしていなかった

アプローチ

1. 01

   規程と環境の整備

   育児・介護休業規程を改定。研修の実施・相談窓口の設置など雇用環境整備の措置を実施。

2. 02

   取得までの段取り

   面談で時期・期間を決めて工程表に反映。引継ぎ書を作成し代替要員を決定。

3. 03

   支給申請

   育休取得後の出勤簿・賃金台帳を確認し、期限内に申請。

成果

• 社内で初めて男性社員が14日間の育休を取得
• 両立支援等助成金（出生時両立支援コース 第1種）の支給決定、受給額20万円
• 引継ぎ書と工程表の調整方法が残り、次の取得者も同じ手順で対応できるように

課題

• 買収の検討にあたり、人事労務のリスクを金額で把握する必要があった
• 長距離・夜間の運行が多く、2024年4月からの上限規制と改善基準告示への対応状況が不明
• 基本給＋歩合給＋各種手当の組み合わせで割増賃金の計算に論点。傭車・業務委託ドライバーとの線引きも曖昧

アプローチ

1. 01

   人事・労務DD

   労働時間・賃金・社会保険・安全衛生。

2. 02

   拘束時間・休息期間の確認

   デジタコ・運行記録と勤怠・賃金台帳を突き合わせ。

3. 03

   割増賃金の計算の検証

   歩合給・運行手当の算定方法を確認し、過去分を試算。

4. 04

   業務委託ドライバーの労働者性の評価

   買収前後の対応事項を区分。

成果

• 労務論点を26件検出し、重要度4段階で評価
• 歩合給部分の割増の算定誤りを特定し、過去3年分の未払額を約7,800万円と試算
• 改善基準告示を超える運行区間を5路線特定し、運行計画の見直し案を提示
• 労働者性が高い業務委託ドライバー12名の切り替え方針を整理

課題

• 本社と販売子会社の統合にあたり、各社で異なる等級・評価・報酬制度を1つにまとめる必要があった
• 従業員の不利益変更を避けつつ、人件費への影響も抑えた統合方針が求められていた

アプローチ

1. 01

   各社の現状分析・統合上の論点整理

   各社の制度の状況・課題の可視化。インタビューを通じた“想い”・課題感の把握。

2. 02

   人事制度の統合方針の設計

   等級・評価・報酬制度の統合方針の策定。報酬構成（基本給・手当・賞与）の統合設計。経営層・マネジメントとの合意形成支援。

成果

• 不利益変更を避け、人件費面でもROIの高い統合方針を策定
• 経営層・マネジメントとの合意形成を経て、統合後の等級・評価・報酬制度を設計

課題

• 年功的な昇進・昇格・昇給から、成果・能力を重視した人事制度への見直しが必要だった
• 近隣企業の賃上げなどで人材獲得競争が厳しくなり、競争力のある報酬・キャリアパスが求められていた

アプローチ

1. 01

   全体方針の策定・課題の明確化

   既存制度の課題と近隣企業の競争環境の整理。

2. 02

   等級→評価→報酬制度の順に見直し（全6回）

   基本設計はクライアントメンバーが主導。弊所はPMOとして論点整理・進行を担い、社長のFBを都度反映。

3. 03

   導入計画の策定

   導入スケジュール・移行期の進め方・社内説明の計画。

成果

• 全6回のセッションで等級・評価・報酬制度を最終化
• 導入スケジュール・移行計画まで策定
• 社員主導で設計し、社内で説明・運用できる制度に

課題

• 長年の運用で手当がローカルルール化し、頑張っている社員が昇給・賞与で報われにくい状態だった
• 人件費の総額は増やさずに、仕事ぶりに応じて配分する仕組みへ見直したい
• 就業規則も平成18年の届出以来、全面的な見直しが必要だった

アプローチ

1. 01

   人事評価制度・賃金の設計

   行動指針5項目＋担当業務の成果で評価項目を設計。5段階のランクで昇給額（職位別）と賞与倍率が決まる仕組み。手当は基本給へ組み入れて整理し、不利益変更を回避。

2. 02

   就業規則の全部改定

   所定労働時間の統一、年次有給休暇の一斉付与への移行。従業員代表の選出、全体説明会の準備。

成果・今後の予定

• 1つのランクで昇給と賞与が決まる、社員に説明しやすい制度を設計
• 基本給は下がらない設計
• 2027年2〜3月に仮版を確定・周知し、7月から運用開始予定

課題

• 主力品の特許満了により既存領域の売上が縮小。スペシャリティ領域とデジタル施策へ事業の重心が移行
• 人員構成はMR中心のまま。新しい事業に必要な人材の質と量が定義されず、採用・育成が場当たり的
• 3〜5年後に必要な人材と人件費を、経営会議で議論・決定できる形に整理することが目的

アプローチ

1. 01

   現状の人員構成・人件費・スキルの可視化

2. 02

   人材クラスターの定義（MR／メディカル／マーケティング／デジタル・データ等）

3. 03

   クラスターごとの需要と供給の予測、需給ギャップの判定

4. 04

   配置転換・学び直し・中途採用の打ち手と、年度ごとの要員計画の策定

5. 05

   人的資本の情報開示に使う指標の整理

成果

• クラスター別の過不足と人件費の見通しを、経営会議で合意
• MRからメディカル・デジタル領域への配置転換と、学び直しの3か年計画を策定
• 人材戦略の指標を、開示資料と社内の進捗管理の両方に活用

課題

• ガス小売の自由化による競争の激化と、脱炭素に向けた電力・再エネ・ソリューション事業への展開
• 保安・導管部門の技術者の高齢化が進み、今後数年で退職が集中する見込み
• 年功的な等級制度のままでは、専門人材・中途人材を処遇できない
• 事業転換と世代交代を見据えた人材戦略と、それを実行できる人事制度の方針づくりが目的

アプローチ

1. 01

   年齢・職種別の人員構成の将来推計（退職見込みと必要人数）

2. 02

   保安・技術領域の技能の棚卸しと、継承の優先度づけ

3. 03

   新規事業の人材要件と獲得方針（中途採用・社内公募）

4. 04

   管理職と専門職の複線型の等級・評価・報酬の方針策定

5. 05

   社員説明と移行計画の策定

成果

• 職種別の退職見込みと必要人数を可視化し、採用・育成の優先順位を経営で合意
• 技能継承の対象と育成計画を、部門ごとに策定
• 専門職コースを新設する人事制度の方針と、移行スケジュールを策定

課題

• 若手施工管理の育成が現場任せになり、OJTの内容や進め方が指導者ごとに異なっていた
• 時間外労働の上限規制の適用を受け、現場代理人に労務管理の知識と対応が求められていた
• 階層・職種ごとの役割とスキルを定め、計画的に育成する仕組みをつくることが目的

アプローチ

1. 01

   人材要件の整理（現場代理人・職長・若手施工管理の役割とスキル、資格取得の時期）

2. 02

   階層別・職種別の研修体系図と年間育成計画の作成、社内講師とOJTの分担

3. 03

   OJT指導者研修と現場代理人向け労務管理研修の実施

4. 04

   研修後1〜3か月の振り返り（指導記録の確認、評価項目への反映）

成果

• 階層別・職種別の研修体系図と年間育成計画を策定
• OJTで教える内容を標準化し、指導計画と面談の進め方をそろえた
• 研修後の振り返り結果を評価項目に反映

課題

• 評価者によって評価にばらつきがあり、目標設定や面談の進め方も管理職ごとに異なっていた
• 取引先からのハラスメントも含め、会社としての方針と相談体制の整備が求められていた
• 評価の運用とハラスメント対策を、研修と規程の両面から整えることが目的

アプローチ

1. 01

   評価者研修（評価エラー、自社の評価シートを使ったケース評価演習、目標設定と面談の演習）

2. 02

   管理職向けハラスメント防止研修（指導とパワハラの線引き、取引先からのハラスメント、相談の初動）

3. 03

   全社員向けハラスメント防止研修（定義と具体例、相談窓口の使い方）

4. 04

   就業規則・ハラスメント防止規程の改定と、相談窓口の運用フローの整備

成果

• 管理職全員で評価基準をすり合わせ、目標設定と面談の進め方をそろえた
• 規程と相談窓口の運用フローを整え、研修を通じて全社員に周知
• 評価期後に評価結果のばらつきと面談の実施状況を確認

課題

• 出店計画に対して店長候補が足りず、採用は各店長が営業の合間に兼務。応募への返信が遅れ、面接前の辞退が続いていた
• 人材紹介に頼った採用で1名ごとの費用が重く、求人票も店舗ごとにばらばらで、給与・シフトの条件が相場とずれていた

アプローチ

1. 01

   採用計画と条件の見直し

   出店計画から逆算した採用人数・時期の設定。店長候補の人物像の定義、給与・休日・シフト条件の相場比較。

2. 02

   求人票の作り直しと母集団形成

   固定残業代・深夜割増を正しく示した求人票への統一。求人媒体の運用とスカウト送付、人材紹介会社とのやり取りの一元化。

3. 03

   選考と入社の運用代行

   応募者への連絡・面接日程の調整を本部で一括対応。店舗面接の評価シートを整備、内定通知書・雇用契約書の作成まで対応。

成果

• 2ヶ月で店長候補5名が入社
• 応募から面接設定までを40日→20日に短縮し、面接前の辞退を削減
• 人材紹介への依存を下げ、採用費を30%削減

課題

• 拠点拡大に向けて営業職の増員が必要だった。一方で、固定給とインセンティブの組み合わせが求人で伝わらず、応募が集まらなかった
• 入社後に「聞いていた報酬と違う」と早期離職が起き、インセンティブと割増賃金の扱いも整理されていなかった

アプローチ

1. 01

   採用計画と報酬モデルの整理

   拠点別の採用人数・時期の設定、求める営業像の定義。固定給＋インセンティブの年収モデルを示し、割増賃金の扱いを整理。

2. 02

   母集団形成

   報酬モデルを明示した求人票・スカウト文面の作成。スカウト媒体の運用、人材紹介会社とのやり取りの一元化。

3. 03

   選考と入社の運用代行

   1次・2次面接の代行と評価シートの整備。インセンティブ規程と整合した雇用契約書の作成、資格取得までのスケジュール案内。

成果

• 6か月で営業職10名が入社
• 入社後6か月の離職を10名→2名に抑制
• 求人票・雇用契約書・インセンティブ規程の内容を統一し、報酬の説明を一本化

課題

• システムを一斉移行したが、設定・連携に不備が残っていた
• 店舗ごとに時給・土日祝の割増が違い、本社と店舗でも所定時間・固定残業の扱いが違う
• 海外拠点への出向者の扱いも整理が必要だった

アプローチ

1. 01

   設定の点検と整理

   店舗ごとの時給・割増、本社と店舗の所定時間・固定残業の設定を点検。

2. 02

   月次給与・賞与計算の代行（約600名）

   海外拠点への出向者の扱いを含めて計算。

3. 03

   ダブルチェックと運用ルールの整備

   作成と確認を分け、毎月の運用ルールを文書化。

成果

• 並走1か月で、支払日を止めずに切り替え
• 毎月約600名の計算と明細発行を外部化
• 店舗ごとの賃金ルールを一覧で管理

課題

• 給与担当者1名の退職が決まり、引継ぎ先がなかった
• 拠点ごとに締め方・在宅勤務手当・インセンティブの扱いが違っていた
• 法令面のチェックも担当者任せになっていた

アプローチ

1. 01

   引継ぎと手順の書き起こし

   担当者の作業を聞き取り、手順書に起こす。

2. 02

   拠点をまたいだ運用の統一

   締め方・在宅勤務手当・インセンティブの扱いをそろえる。

3. 03

   月次給与計算・明細発行の代行

   作成と確認を分けたダブルチェックで運用。

成果

• 退職前1か月の並走で引継ぎ
• 3通りあった締めを1つに統一
• 手順書を整え、担当者が替わっても止まらない体制に

課題

• 人事の専任がおらず、勤怠の集計から給与計算までを社内の少人数で回していた
• 製造・倉庫・営業・事務で働き方が違い、打刻・残業・有給の管理がそろっていなかった
• 勤怠をシステム化し、給与計算まで含めて外部に任せられる体制にしたかった

アプローチ

1. 01

   freee勤怠の導入

   部署ごとの勤務ルールと承認者（各部署の責任者）を設定。共有タブレットを打刻機として登録。

2. 02

   運用マニュアルの作成と説明

   従業員向け（打刻・打刻修正・有給申請）。管理者向け（申請の承認・勤怠チェック・勤怠締め）。

3. 03

   毎月の給与計算の代行

   勤怠締め後のチェック・計算・ダブルチェック。部署別の支給控除一覧と明細を納品。

成果

• freee勤怠で、打刻から有給の申請・承認までをシステム化
• 勤怠の締めから3日で給与データを納品
• 部署ごとの勤怠と給与を、毎月同じ手順で処理

課題

• 成長フェーズに入り、社外の第三者に労務管理の考え方を説明できる状態が必要に
• 就業規則と付属規程は整備済みだが、法改正への対応状況と実際の運用との整合は未確認
• コンサルタントは客先常駐とリモートが中心で、事業場外みなし労働時間制を前提に運用。勤怠の記録は限定的
• 規程と働き方のずれを洗い出し、是正の優先順位を付けることが目的

アプローチ

1. 01

   規程の条文レビュー

   就業規則、育児・介護休業規程、有期雇用従業員の就業規則。

2. 02

   労働時間制度の適用可否の検討

   事業場外みなし労働時間制・専門業務型裁量労働制。

3. 03

   管理監督者とする職位の範囲の整理

   権限・責任・待遇の3つの観点。

4. 04

   弁護士への見解照会

   過去分の対応に向けた客観記録の収集方針の策定。

成果

• 育児・介護休業規程で2022年以降の法改正の未反映を特定。指摘20件を重要度で分類
• 事業場外みなしは適用が難しいとの方向性を整理し、制度の見直しと過去分の精算の検討へ
• 裁量労働制・管理監督者は、職位ごとの判断材料を整理し経営判断へ

課題

• 6拠点で入退社が年100件超。届出は各拠点の管理者が対応していた
• パート職員の加入判定が拠点ごとにばらつき、届出の遅れや加入漏れが散発
• 本部の担当者1名に負担が集中していた

アプローチ

1. 01

   入退社の手続き代行

   資格取得・喪失の届出を電子申請。

2. 02

   パート職員の加入判定ルールの整備

   加入要否の早見表を作成。

3. 03

   拠点からの連絡の流れの設計

   連絡をフォームとチャットに集約。

成果

• 年100件超の届出を期限内に電子申請
• 6拠点で加入の判定基準を統一
• 加入漏れ3名をさかのぼって是正

課題

• 常に3〜5名の職員が産休・育休中
• 事務長が通常業務と並行して申請していたため、遅れと職員からの問い合わせが頻発
• 医師国保の加入者もいて、届出先の整理も必要だった

アプローチ

1. 01

   産休・育休の手続き代行

   届出・給付の申請を代行。

2. 02

   申請スケジュールの管理

   2か月ごとに続く継続申請を一覧で管理。

3. 03

   医師国保の加入者の届出の整理

   加入先ごとの届出先を整理。

成果

• 休業中の職員5名の申請を期限内に対応
• 給付の遅れに関する問い合わせ0件
• 事務長の対応時間を月15時間削減

課題

• エンジニアを中心に急拡大。労働時間制度の扱いが採用のたびに現場判断で決まっていた
• 専門業務型裁量労働制を、対象業務に当たらないPM・企画職にも適用
• 2024年4月の改正で必要になった本人同意・同意撤回の手続きが未整備
• リモート中心で、打刻とPCログ・チャットの稼働時間に乖離。業務委託の指揮命令の実態も曖昧
• 外部から説明を求められる前に、制度の適用範囲と過去分のリスクを確定させることが目的

アプローチ

1. 01

   労務監査

   労働時間制度・36協定・業務委託・社会保険。

2. 02

   職種別の労働時間制度の再設計

3. 03

   勤怠管理の運用の作り直し

4. 04

   規程・労使協定の改定と届出

5. 05

   業務委託契約の見直し

成果

• 全職種を3つの労働時間制度に振り分け、適用範囲を確定
• 打刻と稼働の乖離を職種別に可視化し、未払残業代の試算額を経営と共有
• 裁量労働制の本人同意・撤回の手続きと健康・福祉確保措置を整備
• 労働者性が高い業務委託の切り替え方針を決定

課題

• 分院の展開で拠点が増えた一方、労務管理は各拠点の事務長の判断に任されていた
• 1か月単位の変形労働時間制で、シフトの事前特定や労使協定が要件を満たしていない拠点がある
• 始業前の申し送りや更衣の時間が、労働時間に計上されていない
• 宿日直許可のない当直や、看護師長・事務長を管理監督者として扱う運用
• 第三者に説明できる労務管理と、医師の時間外労働の上限規制への対応が目的

アプローチ

1. 01

   労務監査

   労働時間・夜勤と当直・管理監督者・社会保険。

2. 02

   変形労働時間制とシフト運用の再設計

3. 03

   宿日直許可の申請準備

4. 04

   未払賃金・社会保険の遡及額の試算と清算方針の策定

5. 05

   規程・労使協定の改定と届出

成果

• 拠点ごとの指摘を重要度4段階で整理し、法人全体の是正計画を確定
• 変形労働時間制を法人統一の運用に改め、シフト表の作成・確定の手順を標準化
• 申し送り・更衣を労働時間として扱い、打刻の位置を変更
• 管理監督者の範囲を見直し、パート職員の社会保険の加入漏れの遡及額を試算

課題

• 成長フェーズに入り、第三者への説明に耐える労務体制が必要に
• 勤怠・給与システムを検証期間なしで一斉に入れ替え、設定と連携に不備が残っていた
• 時給は店舗・個人ごと、土日祝の割増の有無は店舗ごと、所定労働時間と固定残業代は本社と店舗で異なるなど、計算の分岐が多い
• 計算誤りの有無と影響額を把握し、是正と精算の方針を決めることが目的

アプローチ

1. 01

   人事・労務DD（労働時間・賃金・社会保険が中心）

2. 02

   勤怠・給与システムの設定点検

3. 03

   割増賃金・固定残業代の計算の検証と影響額の試算

4. 04

   是正・精算方針の策定

5. 05

   是正後の給与計算・手続きの受託

成果

• 労務論点を21件検出し、重要度4段階で評価
• 約600名分を突合し、43名で計算の差異を検出。原因を3つに特定
• 未払額を月あたり約38万円
• 短時間労働者の社会保険の加入漏れの可能性を5名特定。設定を修正し精算方針を確定

課題

• 新たな出資の受け入れにあたり、人事労務のリスクを第三者に説明できる形で整理する必要に
• 技術開発からサービス提供（運行）の段階へ移行し、開発職中心の組織に運行職が加わる
• 開発職は裁量の大きい働き方、運行職は長距離・夜間を含む運行。株主企業からの出向者とプロパー社員も混在
• 職種ごとのリスクと金額影響を示し、出資の前後で対応すべき事項を区分することが目的

アプローチ

1. 01

   人事・労務DD（労務DD＋人事DD）

2. 02

   職種別の労働時間制度の適否確認

   開発職：裁量労働制・フレックス／運行職：拘束時間・休息期間。

3. 03

   運行職の労働時間と賃金の突合、未払額の試算

4. 04

   出向者の労働条件・社会保険・給与負担の整理

5. 05

   人事制度と人件費構造の確認、出資前後の対応事項の区分

成果

• 労務論点を24件検出し、重要度4段階で評価
• 運行職の深夜割増の算定誤りを特定し、過去3年分で約1,800万円と試算
• 改善基準告示の拘束時間・休息期間を満たさない運行区間を特定
• 開発職はフレックスタイム制への切り替えを提言。出向の流れの不一致を3件特定

課題

月末締め・翌月25日払いに対し、前任事務所の計算に15日程度かかっていた。料金も会社ごとの体系で、経営者は年間でいくらかかるのか見通せない状態だった。

引継ぎ後には、本店と就業場所が異なる2社目の労働保険の管轄が誤って成立していることが判明。深夜勤務の社員がいるにもかかわらず、36協定も確認できていなかった。

アプローチ

1. 01

   料金を先にすべて示す

   従業員数に応じた金額を提示。年度業務や過去分の未対応手続きなど、突発的に発生するスポット業務の金額もあらかじめ示し、依頼の判断をしやすくした。

2. 02

   登記・台帳・契約書の三点で突き合わせる

   代表者名の表記差異、社会保険の適用有無、二以上事業所勤務の有無を一つずつ確認。「従業員がいない」という当初の見立ての誤りも早期に修正。

3. 03

   管轄誤りは訂正を前提に進める

   就業場所に基づく正しい管轄を特定し、労働保険番号の振り直しを見込んだスケジュールを組んだ。

成果

• 勤怠締めから給与計算までを15日前後から5日前後に短縮
• 通勤中の自転車事故など突発的な労災も、顧問の範囲で請求まで即応
• 過去分の手続きの是正まで遡って対応し、代表が本業に集中できる体制に

課題

在留資格に関する判断や手続きは社内の担当者の経験に頼っており、気軽に相談できる専門家もいなかった。そのため、次のような課題を抱えていた。

• 「技術・人文知識・国際業務」の社員が現場に入ろうとした際、デベロッパーから在留資格上の問題を指摘され、入場を止められてしまった
• この社員が現場業務に従事することについて、取引先に説明できる根拠資料が用意されていなかった
• 毎年の新卒採用に伴う「留学」から「技術・人文知識・国際業務」への変更を、確実に許可へつなげる体制が整っていなかった
• 母国へ長期間帰国していた社員の在留期間更新や、より安定した在留資格への変更など、個別性の高い案件への対応方法が分からなかった

アプローチ

1. 01

   現場入場トラブルへの対応

   デベロッパーから入場を止められたとの相談を受け、速やかに対応。研修の一環として現場業務に従事することはキャリアプランを通じて入管に説明済みであったため、その点を明記した書面を作成して提示し、在留資格の要件に沿った雇用であることを客観的に示して取引先の理解を得た。

2. 02

   新卒外国人の在留資格変更

   施工管理・電気工事の職種で採用する新卒外国人について、「留学」から「技術・人文知識・国際業務」への変更申請を支援。専攻内容と職務の関連性の整理、入社後のキャリアプランの作成、申請スケジュールの管理を行い、毎年の採用サイクルに合わせて伴走している。

3. 03

   個別性の高い手続きへの対応

   「技術・人文知識・国際業務」から「高度専門職1号ロ」への変更では、ポイント要件を確認したうえで必要書類を整備。母国へ長期間帰国していた社員の更新では、帰国の経緯や雇用継続の実態を丁寧に説明する資料を作成した。

4. 04

   外国人雇用の制度設計

   在留資格ごとの業務範囲や、キャリアプランの作成方法を整理。現場配置や取引先への説明を、社内で一貫して行えるルールとして整えた。

成果

• 現場入場の問題は書面の提示で解消し、社員がその後も現場業務に従事できるように
• 新卒外国人の在留資格変更が許可され、予定どおり入社を実現
• 「高度専門職1号ロ」への変更が許可され、より安定した在留資格で長く働ける環境に
• 長期帰国していた社員の更新も許可され、雇用を継続
• 取引先への説明資料と社内ルールが整い、毎年2〜3名の新卒外国人を計画的に受け入れられる体制に
• 判断に迷う場面でもすぐに専門家へ相談でき、安心して外国人雇用を進められるように

課題

遅刻の多さ、シフトの未作成、再三求めても出ない報告など、マネージャーとしての職務怠慢が続いていた。注意は口頭のみで、書面での指導や記録は残っていなかった。

本人は日本語が話せず、「日本では解雇できない」と反発。顧客からの抗議につながる言動も重なり、オーナーは早期の解雇を望んでいた。

アプローチ

1. 01

   解雇を急がず、指導の記録から

   まず本人との話し合い、日英併記の書面による指導、改善期間の設定と記録化という順番を提示。解雇に進む場合でも耐えられる事実の積み上げを優先した。

2. 02

   指導書を「争いにならない書き方」に

   会社が作成した指導書兼誓約書をレビュー。事実を日付で特定し、懲戒処分ではなく業務上の指導であることを明記。未確定の事実は「事実確認に協力する」にとどめるよう修正を助言。

3. 03

   本人の申出を踏まえた合意退職へ

   本人が家庭の事情で退職したい意向を示したことを受け、退職支援金を支払う合意退職で整理。退職合意書は弁護士、税務書類は税理士と、専門家の役割を分けて進めた。

成果

• 解雇ではなく合意退職で決着し、争いに発展するリスクを回避
• 指導の記録と書面が残り、同様のケースで使える社内の型に
• 弁護士・税理士と役割を分け、社労士として必要な範囲で迅速に伴走

課題

現場ごとに作業員が分かれ、上下関係がはっきりした職場で、社内の上司には相談しにくい構造があった。

相談を受けた会社側も、誰がどの順番で話を聞き、どこまでを記録に残すのかが決まっておらず、対応が担当者の判断に委ねられていた。

アプローチ

1. 01

   社外の窓口として相談を受ける

   社内では言いにくい声を、社外の窓口で受ける形に。相談者の意向を確認し、会社へ伝える範囲を決めてから動くことで、相談者が不利益を恐れずに話せる状態をつくった。

2. 02

   事実確認は手順を決めてから

   相談者・行為者・関係者から話を聞く順番と、記録の残し方を先に決めて会社と共有。思い込みで結論を出さず、事実に基づいて判断できるようにした。

3. 03

   処分と再発防止を分けて考える

   就業規則に沿った処分・指導の検討と、管理職への周知や窓口の案内といった再発防止策を切り分けて提案。現場の運用まで落とし込んだ。

成果

• 社内では上がりにくかった相談が、社外の窓口に届く流れができた
• 事実確認の手順と記録の型が残り、次の相談にも同じ手順で対応できるように
• 処分・指導と再発防止策を、就業規則に沿って実施

課題

当初はキャリアアップ助成金の受給も視野に、就業規則の見直しを検討していた。実態をヒアリングすると、早急に是正すべき課題が多く見つかった。

派遣先ごとに実態が異なるのに変形労働時間制を採用していたため、内製の給与計算が煩雑化。手当も複雑で、労務トラブルのリスクを抱えていた。

事業規模に応じた賃金規程の改定が追いつかず、一部で人件費が膨らんでいた。エンジニア職の固定残業手当も実態に合わない設定のまま運用されていた。

アプローチ

1. 01

   フレックスタイム制へ刷新

   給与計算ミスの温床だった変形労働時間制を廃止し、1ヶ月単位のフレックスタイム制を導入。「完全に自由な働き方」と誤解されないための運用ルールも規程に落とし込んだ。

2. 02

   手当を整理し、調整給で緩和

   手当を一から整理。一部の従業員には給与の減額となるため、調整給の支給、個別面談、全社定例での説明など、納得感を得るための対応に伴走。

3. 03

   全社説明会と合意取得を支援

   全社説明会の進め方や、法的なトラブルを防ぐ合意の取り方まで実務面を助言し、スムーズな社内浸透を後押し。

成果

• 2026年4月、新しい就業規則を施行。個別面談と全社定例で納得を得たうえでの施行
• フレックスタイム制への移行で、遅刻・早退時の割増賃金や不就労控除の計算がシンプルに
• 支援体制を評価いただき、給与計算・社会保険手続きの顧問へと支援が広がった

課題

事業の拡大に伴いインセンティブなど給与の支給項目が多様化し、割増賃金の計算ロジックが複雑になっていた。専門知識を持つ社内担当者が不在だったことも重なり、意図せず計算漏れが生じていた。

在籍社員への是正と精算を自発的に進めていた途上で、退職者1名から過去22ヶ月分の未払賃金の請求が届いた。経営陣・人事担当者の負担は大きかったが、「不備には真摯に向き合い、適正に精算したい」という意向のもと、企業の法的リスクを守りつつ円満な合意を目指して支援を開始。

アプローチ

1. 01

   回答期限の延長と、誠意ある姿勢の提示

   相手方から短い回答期限を指定されていたため、「正確な再計算のための時間をいただきたい」と連絡するよう助言。あわせて「未払いを確認し、発生していれば支払う」という姿勢を伝える文面で、相手方の理解を得て計算の時間を確保。

2. 02

   22ヶ月分の計算の検証

   クライアントが試算した22ヶ月分のデータについて、インセンティブの割増率や対象期間に漏れ・不整合がないかを検証。相手方が納得できる、客観的な「支払額の根拠」として確定。

3. 03

   再請求を防ぐ合意書（清算条項）の設計

   支払い後に「あれも未払いだった」という再請求が起きないよう、合意書の締結を推奨。「本合意書に定めるほか、債権債務が存在しないことを確認する」といった清算条項を含む合意書案を助言。

成果

• 相手方と合意書を締結し、未払金の振込精算まで完了
• 争いに発展することなく早期解決。合意書により将来の追及リスクも回避
• 社会保険労務士による計算の裏付けと法的リスクの排除までを整え、経営陣の精神的な負担を軽減

課題

前任事務所からの引継ぎ資料がほとんどなく、被保険者整理番号や過去の申請履歴が分からないまま年度手続きを迎えていた。

過去の手続きの不備も次々と見つかり、情報の回収から是正までを一括で進める必要があった。

アプローチ

1. 01

   過去の届出から総点検

   規程や過去の届出情報をもとに労務を総点検。年金事務所からの返戻理由を起点に是正ポイントを都度タスク化し、一つずつ迅速につぶしていった。

2. 02

   給与計算を並走から受託へ

   初月はテスト運用で並走し、立替経費・社宅控除・欠勤控除などの手入力箇所を洗い出してチェックリスト化。法定内残業手当の未計上などの異常値も月次で是正。

3. 03

   労務トラブルの一次対応を即時に

   一次対応は原則1時間以内。短いミーティングや会話も交え、トラブルが大きくなる前に止められる体制を構築。

成果

• 過去の不備対応を当事務所で引き受け、担当者が本来の業務に時間を使えるように
• 給与計算の月次オペレーションが文書化され、担当者が替わっても回る運用に
• 手続き・給与・規程を一つの事務所で担い、管理部門の確認の負担を削減

課題

残業単価の計算式が従業員ごとに個別に組まれ、同じ人でも年度によって基礎に入る手当が変わっていた。通勤手当を割増の基礎に入れている例と、本来入れるべき業務手当を除いている例が混在。

賃金控除協定は「締結した記憶はあるが控えがない」状態で、親睦会費・旅行積立などの控除の根拠が確認できなかった。休日出勤は給与システムの外のExcelで管理し、代休との相殺を手作業で反映していたため、計算が属人化していた。

アプローチ

1. 01

   確認リストを2本に分けて並行で解消

   前任事務所向けの「引継ぎ確認リスト」とクライアント向けの「追加依頼資料リスト」を分け、不明点を並行して早期に解消。

2. 02

   給与計算の前提を3社でひとつに

   月平均所定労働日数・時間の母数を改定後の年間休日に揃え、割増の基礎に入れる手当・除く手当を3社共通で定義。従業員ごとの個別式を廃止し、新しい給与システム上で問題なく回る状態に。

3. 03

   協定を3社分まとめて整備

   36協定は様式・上限時間の誤記・過半数代表者の選出を正して3社分作成。賃金控除協定は控除項目4種を3社共通の書式で新たに締結。

4. 04

   初回給与は先方の正解値と突き合わせる

   移行後の初回計算を先方の値と並べて照合し、代休相殺や通勤手当の課税・非課税の分け方など、実務のルールを明文化。

成果

• 3社の給与計算が同じルールで回るようになり、計算式の属人化を解消
• 未提出だった36協定・賃金控除協定を整備し、労基署対応の空白期間を解消
• 二以上事業所勤務の遡及手続きを年金事務所と調整し、早期に解決

課題

既存の労務調査は規程・帳簿などの書面と管理部門へのヒアリングが中心で、現場の実際の働き方は十分に反映されていなかった。

過半数代表者の選出が管理監督者の範囲と重なって無効となり、36協定を含む労使協定全体の有効性に影響していた。是正には過去分の精算も伴い、順番を誤ると手戻りが発生する構造だった。

アプローチ

1. 01

   現場に入って課題を拾う

   管理部門だけでなく現場の日常業務に入り、日々のやり取りから出てくる課題をその都度拾い上げ。書面では見えなかった論点を加えて全体像を捉え直した。

2. 02

   3つの層に分けて是正計画に

   課題を「すぐに止める措置」「今後の制度の確定」「過去分の精算」の3層に整理し、段階ごとに到達すべき状態を定義。

3. 03

   前提になる論点から直す

   労使協定の前提となる過半数代表者の再選出を最優先に。立候補の公示から信任投票までの流れを設計し、協定の有効性を回復させてから他の是正に着手。

成果

• 書面調査では見えなかった現場の課題まで含め、全体像を把握できる状態に
• 課題が優先順位つきの是正計画になり、経営が進捗とスケジュールを確認できるように

課題

「就業場所は派遣先、雇用主は派遣元」という構造上、派遣先ごとに締め日や勤務表の形式が異なり、社内の勤怠データと派遣先のデータにズレが生じやすい。締めや突き合わせの確認作業が常に二重で発生していた。

手続きだけを外部に切り出しても、前段の勤怠や契約内容の混乱が残る限り、確認や修正の手間は社内に残る。業態特有の運用を理解したうえで一体で管理できる相手が必要だった。

アプローチ

1. 01

   手続きと現場の勤怠・契約を一体で確認

   入退社や資格取得・喪失の手続きでも、送られてきた数字をそのまま処理せず、派遣契約の内容や勤怠データの流れまで遡って確認する体制を構築。

2. 02

   業態特有のボトルネックに優先順位を

   派遣元と派遣先の勤怠のズレ、派遣契約の更新フローなど、トラブルになりやすい論点を先に整理し、経営陣が着手順を判断できる形で可視化。

3. 03

   社内と当事務所の分担を明文化

   どの作業を社内で行い、どこから当事務所が担うかを工程単位で定義し、「どちらのボールか分からない」状態を解消。

成果

• 手続き・給与計算・労務相談の窓口が一つになり、社内の確認作業とやり取りが大幅に減少
• 勤怠・契約まわりの構造的な課題が見え、経営陣が対策の優先順位を判断できるように
• 業務の線引きが明確になり、担当者が替わっても回る運用基盤を確立

課題

派遣先ごとに勤務形態や管理項目が異なり、個別性の高い労務の問いが日常的に発生。その手前で「従業員情報がスプレッドシートと労務システムに二重で存在し、どちらが正か決まっていない」という構造的な問題を抱えていた。

そのため個別の質問にその都度答えても同じ相談が繰り返し発生。判断の根拠も担当者個人の頭の中に留まり、属人化や引き継ぎの難しさにつながっていた。

アプローチ

1. 01

   質問が生まれた原因まで遡る

   その場の数値を答えて終わらせず、公文書や資格取得届の実物まで確認して原因を特定。システムの仕様か入力ミスかを切り分け、全従業員分を一括で判定できる運用手順まで落とし込んだ。

2. 02

   従業員マスタとシステムの役割を整理

   スプレッドシートと労務システムに分散していたデータについて、どの情報をどちらで管理・更新するかを定義。二重管理によるデータの齟齬をなくし、確認の手間を削減。

3. 03

   論点から勤怠管理の要件を決める

   ツール比較から入らず、有給・欠勤の扱い、派遣元と派遣先の勤怠時間のズレ、承認フローといったSES特有の論点を先に整理。要件を固めてからシステムを比較する手順を徹底。

4. 04

   判断の根拠を社内の資産にする

   相談への回答と判断の根拠、適用範囲を文章で記録。なぜその判断に至ったかを社内で再利用できる状態にし、担当者が変わってもブレない運用に。

成果

• 個別の労務相談が、制度や運用を見直すきっかけとして活かされるように
• 従業員マスタの役割が明確になり、情報の行き違いや二重確認が減少
• 判断の背景と根拠が文書で残り、担当者が替わっても混乱しない土台が完成

課題

正社員向けの雇用契約書は雛形を使っていたため実態との矛盾が残り、派遣法に基づく雇入れ時の明示事項も欠けていた。

使おうとしていた派遣社員就業規則も雛形のままで、現場のルールと離れている部分が多かった。

アプローチ

1. 01

   三者の関係で書類を整理

   雇用契約書（派遣元とスタッフ）、個別契約書（派遣元と派遣先）、就業条件明示書（派遣元からスタッフ）の3点として役割を切り分け、項目とレイアウトを統一。

2. 02

   既存の規則と親子関係で作る

   正社員就業規則と親子関係の形で派遣社員就業規則を作成し、章立てや準用のスタイルを踏襲。

3. 03

   既存契約書の矛盾も同時に解消

   派遣法32条などの明示事項を加えつつ、既存契約書の不整合もあわせて解消。

成果

• 派遣開始に必要な書類が一式揃い、派遣先との契約交渉にすぐ入れる状態に
• 規程類の体裁が統一され、今後の改定や監査への対応が容易に