目標管理制度（MBO）は、会社や部署の目標をもとに社員一人ひとりが自分の目標を立て、その達成に向けて自ら進め方を管理し、期末に達成度を振り返る仕組みです。多くの会社で人事評価の一部として使われていますが、「目標の立て方が分からない」「評価がばらつく」「形だけになっている」という悩みも多い制度です。
この記事では、目標管理制度の意味とOKR・KPIとの違い、目標の書き方と職種別の例文、達成度を点数にする評価のしかた、1年間の運用の流れ、「時代遅れ」と言われる理由と見直し方、昇給・賞与への反映まで、社会保険労務士が解説します。目標を入れると総合点を計算できる目標管理シートも用意しています。
- 目標管理制度（MBO：Management by Objectives）は、ドラッカーが提唱したマネジメントの手法。組織の目標と個人の目標をつなげ、本人が主体的に目標を立てて進める。
- 目標は「何を・どれだけ・いつまでに」を入れて書く。数値にしにくい仕事は、期限と完成した状態で書く。
- 達成度は、達成率を点数にし、難易度とウェイトを掛けて総合点にすると、目標の高さによる不公平を減らせる。
- 形だけになる原因は、目標の質のばらつき、期中の面談がないこと、評価への連動が強すぎること。制度をやめる前に、運用を見直す。
- 昇給・賞与には、行動の評価（コンピテンシー評価など）と組み合わせて反映する。育児休業などで休んだ期間を理由に不利益に評価することはできない。
【野澤 惇 | 社会保険労務士】
社労士事務所altruloop／株式会社altruloopホールディングス 代表
人事労務DD（人事労務デューデリジェンス）・IPO準備の労務監査／労務是正を強みとする戦略コンサルティングファーム出身の社会保険労務士。建設・製造・飲食・小売・人材派遣・SES・IT・医療・介護・医薬品・不動産・投資ファンドなど多業種の労務顧問、就業規則作成、人事評価制度構築にも対応。
登録番号：13250298
目標管理制度（MBO）とは
目標管理制度は、英語のManagement by Objectives（目標による管理）の略で、MBOとも呼ばれます。経営学者のピーター・ドラッカーが1954年の著書『現代の経営』で提唱しました。なお、M&Aの手法の「MBO（Management Buyout：経営陣による自社の買収）」とは別のものです。
目標管理制度の特徴は、会社や部署の目標をもとに、社員自身が目標を立て、上司とすり合わせて決めることです。上司が一方的にノルマを割り当てるのではなく、本人が自分の役割を考えて目標を立てるため、目標への納得感と主体性が生まれやすくなります。日本では1990年代後半、成果主義の広がりとともに人事評価の仕組みとして普及しました。パーソル総合研究所の調査では、導入している企業は全体の3割を超え、従業員5,000名以上の大企業では5割弱、中小企業では3割未満とされています。
OKR・KPI・コンピテンシー評価との違い
| 手法 | 目的 | 目標の高さ | 期間 | 評価・報酬との関係 |
|---|---|---|---|---|
| 目標管理制度（MBO） | 組織と個人の目標をつなげ、達成度を管理する | 100%達成をめざす現実的な目標 | 半年〜1年 | 人事評価に使うことが多い |
| OKR | 挑戦的な目標で組織全体を同じ方向に動かす | 60〜70%の達成でよい高い目標 | 1〜3か月 | 評価・報酬と切り離すことが多い |
| KPI | 目標の進み具合を測る数値の指標 | ― | 目標に合わせる | MBOの目標を測る指標として使う |
| コンピテンシー評価 | 成果につながる行動をとれているかを見る | ― | 半年〜1年 | MBOと組み合わせて使う |
MBOとKPIは対立するものではなく、「新規売上1,200万円」という目標の進み具合を「訪問件数」「商談化率」などのKPIで確かめる形で組み合わせます。行動を評価する方法はコンピテンシー評価とは？で解説しています。
メリットとデメリット
| 区分 | 内容 |
|---|---|
| メリット | 会社や部署の目標が、一人ひとりの仕事にまで落とし込まれる |
| メリット | 自分で立てた目標のため、主体的に取り組みやすい |
| メリット | 達成度を事実と数字で評価でき、評価の理由を説明しやすい |
| メリット | 期初・期中・期末の面談で、上司と部下が話す機会ができる |
| デメリット | 評価が下がらないよう、低めの目標を立てる人が出る |
| デメリット | 目標にない仕事（チームへの協力など）を後回しにする人が出る |
| デメリット | 目標の立て方や評価が上司によってばらつく |
| デメリット | 面談と書類の作成に、上司の時間がかかる |
デメリットの多くは、運用のしかたで減らせます。低い目標には難易度の係数で、目標外の仕事には行動の評価で、上司によるばらつきには評価者研修と評価会議で対応します。
目標の書き方
目標は「何を」「どれだけ」「いつまでに」を入れ、期末に達成したかどうかを誰が見ても判断できる形で書きます。書いた目標は、次の5つの条件（SMART）で確かめます。
| 条件 | 確かめること |
|---|---|
| Specific（具体的） | 何をするか、誰が読んでも同じ意味に取れるか |
| Measurable（測定できる） | 数字や完成物で、達成度を判断できるか |
| Achievable（達成できる） | 努力すれば届く高さか（高すぎ・低すぎないか） |
| Relevant（関連がある） | 部署の目標や本人の役割とつながっているか |
| Time-bound（期限がある） | いつまでに達成するかが決まっているか |
1人あたりの目標は3〜5つにし、それぞれにウェイト（重み）を付けて合計100%にします。目標の中身は、業績目標（売上・件数など）、業務改善目標（時間・ミスの削減など）、能力開発目標（資格・スキルの習得など）を組み合わせると、偏りが少なくなります。
職種別の目標の例文
| 職種 | よくない例 | よい例 |
|---|---|---|
| 営業 | 売上を伸ばす | 3月末までに新規取引先を12社獲得し、新規売上を1,200万円にする |
| 営業（行動の目標） | 訪問を増やす | 既存顧客への訪問を毎月20件以上行い、紹介案件を半期で5件得る |
| 経理 | 月次決算を早くする | 12月までに月次決算の締めを、締め日から7営業日目から5営業日目に短縮する |
| 総務・事務 | ミスを減らす | 9月末までにチェックリストを作り、請求書の差し戻しを月10件から月3件以下にする |
| 人事 | 採用を頑張る | 上期中に営業職を3名採用し、1人あたりの採用費を80万円以内にする |
| エンジニア | 品質を上げる | 12月末までにテストの自動化を進め、本番の障害を月4件から1件以下にする |
| 製造 | 不良を減らす | 下期中に担当ラインの不良率を2.0%から1.2%に下げる |
| 管理職 | 部下を育てる | 下期中に部下2名にプロジェクトリーダーを1件ずつ任せ、期末までに1人で顧客対応できる状態にする |
数値にしにくい仕事の目標の書き方
事務・管理部門のように売上などの数字がない仕事は、次のどれかの形にすると、達成度を判断できます。
- 期限と完成物：「6月末までに入社手続きのマニュアルを作り、部内の確認を終える」
- 完成した状態：「9月末までに、新人が1人で月次の経費精算をチェックできる状態にする」
- 時間・件数・割合の変化：「問い合わせへの回答を、受付から2営業日以内に返す割合を80%以上にする」
- 回数・実施：「半期で他部署向けの説明会を3回開き、参加者アンケートで満足度80%以上を得る」
「意識する」「努力する」「頑張る」といった言葉は、達成したかどうかを判断できないため、目標には使いません。
達成度の評価のしかた
達成率をそのまま評価にすると、低い目標を立てた人ほど高く評価されます。そこで、達成率を点数にし、目標の難易度とウェイトを掛けて総合点を出す方法がよく使われます。
- 評価点：達成率120%以上＝5、100〜119%＝4、90〜99%＝3、70〜89%＝2、70%未満＝1
- 難易度の係数：高い＝1.2、標準＝1.0、低い＝0.8（期初の面談で上司と決める）
- 総合点：評価点×難易度の係数×ウェイトの合計
- 評価ランク：4.5以上＝S、3.5以上＝A、2.5以上＝B、1.5以上＝C、1.5未満＝D
たとえば、次の3つの目標の場合、総合点は4.08でAランクになります。
| 目標 | ウェイト | 難易度 | 達成率 | 計算 |
|---|---|---|---|---|
| 新規取引先12社・新規売上1,200万円 | 50% | 高い（1.2） | 100% | 4点×1.2×50%＝2.40 |
| 提案書のテンプレート3種類の作成 | 30% | 標準（1.0） | 100% | 4点×1.0×30%＝1.20 |
| 既存顧客の訪問 月20件以上 | 20% | 低い（0.8） | 90% | 3点×0.8×20%＝0.48 |
点数の区切りや係数は一例で、会社ごとに決めます。下の目標管理シートで、自社の目標を入れて計算できます。
目標を3〜5つ入力し、ウェイト（合計100%）・難易度・達成率を入れると、総合点と評価ランクを計算します。表はコピーしてExcelに貼り付けるか、CSVでダウンロードできます。
| No. | 目標（何を・どれだけ・いつまでに） | ウェイト(%) | 難易度 | 達成率(%) | 評価点 |
|---|
評価点：達成率120%以上＝5、100〜119%＝4、90〜99%＝3、70〜89%＝2、70%未満＝1。難易度の係数：高＝1.2、標準＝1.0、低＝0.8。総合点＝評価点×難易度係数×ウェイトの合計（上限5.0）。ランク：4.5以上＝S、3.5以上＝A、2.5以上＝B、1.5以上＝C、1.5未満＝D。基準は一例のため、自社の基準に合わせて読み替えてください。
期中に状況が変わった場合
異動、担当の変更、取引先の倒産など、本人の責任ではない理由で目標の前提が大きく変わった場合は、中間面談で目標を見直します。見直さないまま期末に評価すると、本人の努力と関係のないところで評価が決まり、制度への不信につながります。見直しの条件（どんな場合に、誰の承認で変えられるか）は、評価のルールに書いておきます。
運用の流れ（1年間）
| 時期 | やること | 面談で確認すること |
|---|---|---|
| 期初（4月など） | 会社・部署の目標の共有、本人の目標案の作成、目標設定面談 | 部署の目標とつながっているか、高さは妥当か、達成の基準は明確か、ウェイトと難易度 |
| 期中（毎月〜四半期） | 1on1などでの進み具合の確認 | 遅れている目標の原因と対策、上司の支援が必要なこと |
| 中間（9月など） | 中間面談 | 後半の計画、前提が変わった目標の見直し |
| 期末（3月など） | 自己評価、上司評価、評価会議での調整 | 達成率と、その根拠になる事実 |
| 評価確定後 | フィードバック面談、次の期の目標づくり | 評価の理由、次の期に伸ばすこと |
評価会議では、部署ごとの評価の甘さ・厳しさをそろえます。上司によって目標の高さや評価が違うと、制度への不満の大きな原因になるため、評価者研修で目標の立て方と評価の基準を事例で確認しておきます。評価制度全体の作り方は人事評価制度の作り方で解説しています。
「時代遅れ」「廃止」と言われる理由と見直し方
目標管理制度は、OKRや1on1の広がりとともに「時代遅れ」と言われることがあります。実際には、制度そのものよりも、次のような運用が原因で形だけになっている会社が多くあります。
| 形だけになる原因 | 見直し方 |
|---|---|
| 目標があいまいで、達成したか判断できない | SMARTで目標を確認し、上司が承認する前に書き直す |
| 期初に立てて、期末まで見ない | 月1回の1on1で、目標の進み具合を確認する |
| 評価への連動が強すぎて、低い目標を立てる | 難易度の係数を入れる。一般職は評価全体に占めるMBOの割合を下げる |
| 目標にない仕事をしなくなる | 行動の評価（コンピテンシー評価）を組み合わせる |
| 上司によって評価がばらつく | 評価者研修と評価会議で基準をそろえる |
| 環境の変化が速く、半年・1年の目標が合わない | 目標を四半期で見直せるようにする、一部の部署でOKRを使う |
制度をやめる場合も、昇給・賞与を何で決めるかを先に決めておく必要があります。評価の仕組みをなくすと、処遇が上司の印象で決まる状態に戻りやすくなります。
昇給・賞与への反映と注意点
目標管理制度の結果は、行動の評価と組み合わせて総合評価にし、昇給や賞与に反映します。役職が上がるほど成果への責任が大きくなるため、等級が上がるほどMBOの比重を高くします。
| 等級 | MBO（成果）の比重 | 行動の評価の比重 |
|---|---|---|
| 一般職 | 30〜40% | 60〜70% |
| 中堅職 | 50% | 50% |
| 管理職 | 60〜70% | 30〜40% |
比重は一例です。一般に、賞与はその期の成果を反映させるため成果の比重を高めにし、昇給は行動や能力の伸びを反映させるため行動の比重を高めにします。評価ランクごとの昇給額の決め方は賃金テーブルの作り方で解説しています。
法律上の注意点
- 規程への定め：評価の結果で昇給・降給や賞与の額を決める場合は、その方法を就業規則（賃金規程）に定めておく。評価にもとづく降給を新しく導入する場合は、労働条件の不利益変更の手続きが必要になる（賃金規程のサンプル）
- 休業した期間の扱い：産前産後休業・育児休業・介護休業を取ったことを理由に、評価を不利益に扱うことは法律で禁止されている。休業した期間の分を目標から差し引く、働いた期間で達成度を判断するなど、取り扱いをあらかじめ決めておく
- 評価の説明：評価の結果と理由を本人に伝える。説明のない評価は、不当な査定として争いになることがある
よくある質問
目標はいくつ立てればよいですか？
3〜5つが目安です。多すぎると一つひとつの進み具合を確認しきれず、少なすぎると担当業務の一部しか評価できません。主な仕事の目標にウェイトを多く配分します。
目標は上司が決めてもよいですか？
部署の目標を達成するために、上司が期待する水準を示すことは必要です。ただし、最終的な目標は本人が案を出し、面談ですり合わせて決めます。上司が一方的に割り当てると、ノルマ管理と変わらなくなり、目標管理制度のよさが失われます。
目標の達成率が100%を超えた場合はどう評価しますか？
評価点の区切りを「120%以上」まで設けて、上回った分を評価できるようにします。上限を設けないと、低い目標を大きく上回った人の評価が高くなりすぎるため、難易度の係数とあわせて調整します。
中小企業でも目標管理制度は必要ですか？
法律上の義務はありませんが、社員が10名を超えるころから、経営者が全員の仕事を直接見て処遇を決めることが難しくなります。最初は目標を2〜3つに絞り、半期ごとに面談するだけの簡単な形から始めても効果があります。
目標管理制度をやめてOKRに切り替えるべきですか？
OKRは評価と切り離して使う手法のため、OKRに切り替える場合は、昇給・賞与を何で決めるかを別に決める必要があります。評価にはMBOを使い、挑戦的な取り組みの管理にOKRを使うなど、併用する会社もあります。
まとめ
- 目標管理制度（MBO）は、組織の目標をもとに本人が目標を立て、上司とすり合わせて達成をめざす仕組み。
- 目標は「何を・どれだけ・いつまでに」を入れて3〜5つ立て、数値にしにくい仕事は期限と完成した状態で書く。
- 達成度は、達成率を点数にして難易度とウェイトを掛けると、目標の高さによる不公平を減らせる。
- 形だけになる原因の多くは運用にある。期中の面談、難易度の調整、行動の評価との組み合わせで見直す。
- 昇給・賞与への反映は規程に定め、休業した期間を理由に不利益に評価しない。
社労士事務所altruloopでは、目標管理制度の設計（目標の立て方、評価の基準、点数の付け方）から、行動の評価・等級・賃金テーブルとの連動、就業規則・賃金規程への反映、評価者研修まで対応しています。人事評価制度の構築は50万円からです。サービスの詳細は人事評価制度の構築をご覧ください。
