コンピテンシー評価は、仕事で成果を上げている人に共通する行動を評価の基準にして、社員が実際にその行動をとれているかを評価する方法です。「協調性」「積極性」といったあいまいな基準ではなく、具体的な行動で評価するため、評価の理由を説明しやすく、育成にもつなげやすくなります。
この記事では、コンピテンシー評価の意味とほかの評価方法との違い、職種別の評価項目の例、5段階の評価基準の書き方、評価シートの作り方と記入例、導入の手順、賃金への反映のしかたまで、社会保険労務士が解説します。記事の途中に、項目を選ぶだけで評価シートが作れるツールも用意しています。
- コンピテンシー評価は、成果につながる具体的な行動（コンピテンシー）を基準に、その行動をとれているかを評価する方法。知識や能力を「持っているか」ではなく「発揮したか」を見る。
- 評価項目は、全社共通の項目と、職種・役職ごとの項目を組み合わせて5〜10個に絞る。
- 各項目に「1：指示を受けて行う」〜「5：仕組みを変える」のような5段階の基準を、観察できる行動で書く。
- 評価コメントは「状況→とった行動→結果」の順に、事実で書く。
- コンピテンシー評価だけで処遇を決めず、成果評価（目標管理など）と組み合わせ、等級ごとに比重を変えて昇給・賞与に反映する。
【野澤 惇 | 社会保険労務士】
社労士事務所altruloop／株式会社altruloopホールディングス 代表
人事労務DD（人事労務デューデリジェンス）・IPO準備の労務監査／労務是正を強みとする戦略コンサルティングファーム出身の社会保険労務士。建設・製造・飲食・小売・人材派遣・SES・IT・医療・介護・医薬品・不動産・投資ファンドなど多業種の労務顧問、就業規則作成、人事評価制度構築にも対応。
登録番号：13250298
コンピテンシー評価とは
コンピテンシー（competency）は、仕事で高い成果を上げる人に共通する行動特性のことです。1970年代に米国ハーバード大学のマクレランド教授が、外交官の調査で、学歴や知能テストの結果よりも、成果を上げる人の行動の共通点のほうが業績を説明できることを示したことが始まりとされています。
コンピテンシー評価は、知識や能力を持っているかではなく、仕事の中でどう発揮したかを、行動で評価する方法です。たとえば営業職なら、「顧客志向がある」と評価するのではなく、「ヒアリングで顧客の課題と、その背景にある事情を聞き出している」かどうかを見ます。
ほかの評価方法との違い
| 評価方法 | 評価するもの | 評価の例 |
|---|---|---|
| コンピテンシー評価 | 成果につながる具体的な行動 | 顧客の課題を聞き出し、状況に合った提案をした |
| 能力評価（職能資格制度） | 保有している知識・スキル・経験 | 業務に必要な知識を持っている、協調性がある |
| 行動評価 | 会社が求める行動をとったか（基準の作り方は会社ごと） | 報告・連絡・相談を適切に行った |
| バリュー評価 | 理念・行動指針に沿った行動 | 「挑戦」の指針に沿って新しい施策に手を挙げた |
| 成果評価（目標管理・MBOなど） | 目標の達成度・結果 | 売上目標の110%を達成した |
行動評価は、評価の対象を「行動」とする点でコンピテンシー評価と同じで、実務ではほぼ同じ意味で使われることもあります。違いは基準の作り方で、コンピテンシー評価は「成果を上げる人の行動」を分析して基準にします。成果評価（目標管理）との違いは目標管理制度（MBO）とは？で、評価制度全体の仕組みは人事評価制度とは？で解説しています。
メリットとデメリット
| 区分 | 内容 |
|---|---|
| メリット | 何をすれば評価されるかが具体的になり、社員の納得感が高まる |
| メリット | 評価の理由を、行動の事実で説明できる |
| メリット | 不足している行動が分かり、育成の目標を立てやすい |
| メリット | 会社が求める人材像を、行動として社員に示せる |
| デメリット | 項目と基準を作るのに手間がかかる |
| デメリット | 項目が多いと、評価者と社員の負担が大きい |
| デメリット | 事業や組織が変わると、基準が合わなくなる |
| デメリット | 行動だけを評価すると、成果が出ていない人の評価が高くなることがある |
中小企業でも導入できますが、大企業のように職種・等級ごとに細かいモデルを作る必要はありません。全社共通の5項目程度から始め、管理職だけ項目を追加する形でも運用できます。
コンピテンシーの評価項目の例
評価項目は、全社員に求める共通の項目と、職種・役職ごとの項目を組み合わせ、合わせて5〜10個に絞ります。項目名だけでなく、「その項目で求める行動」を1文で定義しておくと、評価者による判断のずれが小さくなります。
| 区分 | 評価項目 | 求める行動（定義の例） |
|---|---|---|
| 全社共通 | 責任をもってやり遂げる | 任された業務の期限と品質を守り、問題が起きたら自ら対処して最後まで完了させる |
| 全社共通 | 報告・連絡・相談 | 進み具合や問題を、聞かれる前に関係者へ共有し、判断が必要なことは早めに相談する |
| 全社共通 | 業務改善 | ムダや手戻りに気づいたら原因を調べ、改善案を出して実行する |
| 全社共通 | チームワーク | 自分の担当にこだわらず、困っているメンバーを支援し、ノウハウを共有する |
| 営業職 | 課題の把握 | ヒアリングで顧客の課題と、その背景にある事情を聞き出し、社内に共有する |
| 営業職 | 提案 | 顧客の課題に合わせて解決策を組み立て、根拠と効果を示して提案する |
| 事務・管理部門 | 正確性 | チェックの仕組みで誤りを防ぎ、誤りが起きたら再発防止策をとる |
| 事務・管理部門 | 期限管理 | 締切から逆算して作業を計画し、遅れそうなときは早めに調整する |
| 技術・エンジニア職 | 問題分析 | 不具合の原因を事実とデータで特定し、再発防止まで対応する |
| 技術・エンジニア職 | 知識の共有 | 身につけた技術や手順を文書や勉強会で共有し、チームの水準を上げる |
| 管理職 | 方針の浸透と目標設定 | 会社の方針をチームの目標に落とし込み、メンバーの役割と目標を明確にする |
| 管理職 | 部下の育成 | 部下の強みと課題を把握し、仕事の任せ方と定期的なフィードバックで成長を支援する |
項目を一から考えるときは、成果に関わる行動を6領域20項目に整理した「コンピテンシー・ディクショナリー」（スペンサー夫妻による分類）が参考になります。ただし、そのまま使うのではなく、自社で成果を上げている社員の行動と、経営方針から求める行動に合わせて言葉を選び直します。
評価基準（5段階）の書き方
各項目について、どの行動ならどのレベルかを段階ごとに書きます。一般的には、次のような5段階の考え方がよく使われます。
| レベル | 行動の水準 | 「業務改善」での記述例 |
|---|---|---|
| 5 | 仕組みを変える | 部署をまたぐ業務の流れを見直し、新しいルールや仕組みとして定着させた |
| 4 | 周囲を巻き込んで行う | チームの業務のムダを見つけ、メンバーを巻き込んで改善を実行した |
| 3 | 自ら考えて行う（標準） | 自分の業務のムダに気づき、原因を調べて改善案を出し、実行した |
| 2 | 決められたとおりに行う | 決められた手順どおりに業務を行い、気づいた問題は上司に報告した |
| 1 | 指示を受けて行う | 指示を受けて改善に取り組んだが、自分からは問題を見つけていない |
基準は「〜できる」ではなく「〜した」と、評価期間中に観察できる行動で書きます。「主体的に行動できる」のような書き方だと、評価者ごとに判断が分かれます。レベル3を「その等級に求める標準」とし、等級が上がるほど同じ項目でも求めるレベルを上げる（一般職はレベル3、管理職はレベル4を標準にする）と、等級制度と連動させやすくなります。等級制度の作り方は等級制度とは？で解説しています。
評価シートの作り方と記入例
評価シートには、評価項目、求める行動（基準）、自己評価、上司評価、評価の根拠になる行動の事実を書く欄を設けます。下のツールで、項目を選んで評価シートを作れます。
評価に使う項目を5〜10個選ぶと、5段階の評価基準つきの評価シートができます。表はコピーしてExcelやWordに貼り付けるか、CSVでダウンロードできます。
評価コメントの書き方
評価コメントは、性格や印象ではなく、「どんな状況で」「どんな行動をとり」「どんな結果になったか」の順に、事実で書きます。自己評価も上司評価も同じ書き方にすると、面談で事実をもとに話し合えます。
| 項目 | よくない書き方 | よい書き方（状況→行動→結果） |
|---|---|---|
| 責任をもってやり遂げる | 最後まで頑張った | 納品の1週間前に仕様変更があったため、作業を優先度順に並べ直し、関係部署と分担を決め直した。予定どおりの日に納品できた |
| 業務改善 | 改善に積極的だった | 請求書の差し戻しが月10件ほどあったため、原因を調べてチェックリストを作り、部内で運用を始めた。差し戻しは月2件に減った |
| 部下の育成（管理職） | 部下の面倒をよく見ていた | 入社2年目の部下に、提案書の作成を段階的に任せ、毎週15分の振り返りを行った。下期は部下が1人で3件の提案を担当した |
評価シート全体の作り方は人事評価制度の作り方でも解説しています。
導入の手順
| 手順 | やること |
|---|---|
| 1. 目的と範囲を決める | 何のために導入するか（育成、処遇の説明、管理職の選抜など）と、対象の職種・役職を決める |
| 2. 推進チームを作る | 人事担当者に加え、対象部門の管理職と、成果を上げている社員を入れる |
| 3. 成果につながる行動を洗い出す | 成果を上げている社員（複数人）へのインタビューや業務の観察で、具体的な行動を集める。経営方針から、今後必要な行動も加える |
| 4. 項目と基準を作る | 5〜10項目に絞り、各項目に5段階の基準を書く |
| 5. 試験運用する | 一部の部署で1期試し、判断が分かれる項目や書きにくい基準を直す。成果を上げている社員が高く評価されるかも確かめる |
| 6. 評価者研修と説明 | 具体的な事例で評価の目線をそろえる研修を行い、社員に目的と評価の方法を説明する |
| 7. 本運用と見直し | 評価の分布や社員の声を確認し、事業や組織が変わったときに項目を見直す |
基準の作り方には、自社で成果を上げている社員の行動から作る方法（実在型）、会社が将来求める人材像から作る方法（理想型）、両方を組み合わせる方法（ハイブリッド型）があります。1人の優秀な社員だけをもとにすると、その人の個性まで基準に入ってしまうため、実在型でも複数人を分析します。
昇給・賞与への反映のしかた
コンピテンシー評価だけで処遇を決めると、行動はできているが成果が出ていない人の評価が高くなります。そのため、成果評価（目標管理など）と組み合わせ、等級ごとに比重を変えて総合評価を出します。
| 等級 | コンピテンシー評価の比重 | 成果評価の比重 | 考え方 |
|---|---|---|---|
| 一般職 | 60% | 40% | 行動を身につける段階のため、行動の比重を高くする |
| 中堅職 | 50% | 50% | 行動と成果を同じ比重で見る |
| 管理職 | 30〜40% | 60〜70% | 組織の成果に責任を持つため、成果の比重を高くする |
比重は一例で、会社の方針によって決めます。総合評価をS〜Dなどのランクにして、ランクごとの昇給額や賞与の係数を決めておくと、評価と賃金のつながりを社員に説明できます。昇給額の決め方は賃金テーブルの作り方で解説しています。
評価の結果で降格や降給を行う場合は、就業規則（賃金規程）に、評価にもとづいて等級や賃金を見直すことの定めが必要です。新しい制度への移行で今より賃金が下がる社員が出る場合は、労働条件の不利益変更として、経過措置や社員への説明などの手続きが必要になります（就業規則の不利益変更の手順）。
よくある質問
コンピテンシーの評価項目はいくつがよいですか？
5〜10項目が目安です。項目が多いと評価者が1つずつの行動を確認しきれず、評価が印象に流れやすくなります。全社共通の項目を5つ程度にし、職種・役職ごとに2〜3項目を加える形が運用しやすい構成です。
中小企業でもコンピテンシー評価は導入できますか？
導入できます。職種ごとの細かいモデルを作らず、全社共通の項目と管理職の項目だけで始めても、評価の基準を具体的にする効果は得られます。運用しながら、職種別の項目を加えていきます。
自己評価はどう書けばよいですか？
「頑張った」「意識した」ではなく、評価期間中の具体的な場面を1つ選び、状況、とった行動、結果の順に書きます。数字（件数・期間・割合）を入れると、上司も判断しやすくなります。
360度評価と組み合わせられますか？
組み合わせられます。上司が見えにくい行動（チームワーク、他部署への支援、部下への接し方など）は、同僚や部下からの評価を参考にすると、事実を集めやすくなります。処遇に直結させず、育成の材料として使う会社も多くあります。
コンピテンシー評価の基準はどのくらいの頻度で見直しますか？
毎年の評価の後に、判断が分かれた項目や評価が偏った項目を確認し、必要なものを直します。事業の方針や組織が大きく変わったときは、項目そのものを見直します。
まとめ
- コンピテンシー評価は、成果につながる具体的な行動を基準に、その行動をとれているかを評価する方法。
- 評価項目は、全社共通と職種・役職ごとの項目を組み合わせて5〜10個に絞り、求める行動を1文で定義する。
- 基準は「〜した」と観察できる行動で5段階に書き、等級ごとに標準のレベルを決める。
- 評価コメントは「状況→行動→結果」の順に事実で書く。
- 処遇には成果評価と組み合わせて反映し、降格・降給を行う場合は就業規則の定めと手続きが必要。
社労士事務所altruloopでは、コンピテンシーの評価項目と基準づくりから、等級・賃金テーブルの設計、就業規則・賃金規程への反映、評価者研修まで対応しています。人事評価制度の構築は50万円からです。サービスの詳細は人事評価制度の構築をご覧ください。
