人事考課は、一定期間の社員の仕事の成果、発揮した能力、仕事への取り組み方を、会社が決めた基準に照らして評価し、昇給・賞与・昇進などの処遇を決めるための仕組みです。毎年行っていても、「評価の基準があいまい」「上司によって甘い・辛いがある」「何のためにやっているのか分からない」といった悩みが出やすい制度でもあります。
この記事では、人事考課の意味と人事評価との違い、3つの考課要素、人事考課表の作り方、考課者・本人のコメントの書き方と例文、よくある評価エラーの防ぎ方、人事考課と法律の関係まで、社会保険労務士が解説します。等級別のウェイトで総合点を計算できる人事考課表も用意しています。
- 人事考課は、成果・能力・取り組み方を基準に照らして評価し、昇給・賞与・昇進などの処遇を決める仕組み。人事評価と同じ意味で使う会社も多い。
- 考課の要素は、業績考課（成果）・能力考課（発揮した能力）・情意考課（取り組み方）の3つ。等級が上がるほど業績の比重を高くする。
- 考課表には、項目・着眼点・5段階の基準・等級別のウェイトを入れ、総合点からランクと処遇を決める。
- コメントは、印象ではなく「いつ・何をして・どうなったか」の事実で書く。
- 人事考課は会社の裁量だが、性別や育児休業などを理由にした考課や、裁量を大きく外れた考課は違法になることがある。
【野澤 惇 | 社会保険労務士】
社労士事務所altruloop／株式会社altruloopホールディングス 代表
人事労務DD（人事労務デューデリジェンス）・IPO準備の労務監査／労務是正を強みとする戦略コンサルティングファーム出身の社会保険労務士。建設・製造・飲食・小売・人材派遣・SES・IT・医療・介護・医薬品・不動産・投資ファンドなど多業種の労務顧問、就業規則作成、人事評価制度構築にも対応。
登録番号：13250298
人事考課とは
人事考課は、一定期間の社員の働きぶりを会社の基準で評価し、昇給・賞与・昇進・昇格などの処遇を決めるための仕組みです。評価の結果は、処遇だけでなく、配置や育成の計画にも使われます。
人事評価との違い
人事考課と人事評価に、法律や制度で決まった違いはありません。同じ意味で使う会社も多くあります。使い分ける場合は、次のように区別します。
| 比較 | 人事考課 | 人事評価 |
|---|---|---|
| 意味の範囲 | 処遇を決めるための査定 | 査定に加え、育成・配置・キャリア支援まで含む広い仕組み |
| 主な使い道 | 昇給、賞与、昇進・昇格 | 処遇、育成計画、配置、能力開発 |
| 使われる場面 | 考課表、一次考課・二次考課、考課者など | 人事評価制度、評価シート、評価者研修など |
名称にかかわらず、自社の規程で「何を評価し、結果を何に使うか」を決めておきます。評価制度全体の仕組みは人事評価制度とは？で解説しています。
人事考課の目的
- 処遇を決める：同じ基準で評価し、昇給・賞与・昇進を公平に決める
- 期待を伝える：考課の項目と基準を通じて、会社が社員に求める成果と行動を示す
- 育成と配置に使う：強みと課題を把握し、研修や異動、次の目標につなげる
- 話す機会をつくる：面談を通じて、上司と部下が仕事ぶりと今後について話す
人事考課の3つの要素
| 要素 | 評価するもの | 項目の例 |
|---|---|---|
| 業績考課（成績考課） | 評価期間に上げた成果 | 仕事の量、仕事の質、目標の達成度 |
| 能力考課 | 仕事の中で発揮した能力 | 知識・技術、理解・判断力、企画・改善力、折衝・調整力、指導・育成力 |
| 情意考課 | 仕事への取り組み方 | 規律性、責任性、協調性、積極性 |
業績考課は、目標管理制度（MBO）で決めた目標の達成度を使う会社が多くあります（目標管理制度（MBO）とは？）。能力考課・情意考課は、「協調性がある」のような抽象的な言葉だけで評価すると考課者によって判断が分かれるため、具体的な行動で基準を書くコンピテンシー評価の考え方を取り入れる会社が増えています（コンピテンシー評価とは？）。
等級による比重の違い
3つの要素の比重は、等級が上がるほど業績を高く、情意を低くします。若手は仕事への取り組み方と基本の能力を身につける段階で、管理職は組織の成果に責任を持つためです。
| 等級 | 業績考課 | 能力考課 | 情意考課 |
|---|---|---|---|
| 一般職 | 30%前後 | 30%前後 | 40%前後 |
| 中堅職 | 30%前後 | 40%前後 | 30%前後 |
| 管理職 | 35%前後 | 45%前後 | 20%前後 |
比重は一例で、下の人事考課表のウェイトもこの配分で作っています。営業職のように成果が数字で出る職種は、業績の比重をさらに高くする会社もあります。
人事考課表の作り方
人事考課表は、次の4つを決めて作ります。
- 考課項目：業績・能力・情意ごとに、自社で評価したい項目を10〜20個程度選ぶ
- 着眼点：各項目で「何を見るか」を1文で書く（例：仕事の質＝正確さ・できばえ。誤りや手戻りがなかったか）
- 評価の段階と基準：5段階で、3を「期待どおり（標準）」にする。等級ごとに期待する水準を書き分ける
- ウェイト：等級ごとに、各項目の重み（0〜3など）を決める。その等級で評価しない項目は0にする
評価を点数にしたら、総合点からランク（S〜D）を決め、ランクごとに昇給額や賞与の係数を決めておきます。こうしておくと、考課の結果がどう処遇につながるかを社員に説明できます。
下の人事考課表で、等級を選んで評価を入れると、ウェイトをかけた総合点とランクを計算できます。
等級を選び、各項目を5段階で評価すると、等級別のウェイトをかけた総合点と評価ランクを計算します。表はコピーやCSVでExcelに移せます。
| 区分 | 考課項目 | 着眼点 | ウェイト | 評価（1〜5） |
|---|
評価：5＝期待を大きく上回る、4＝期待を上回る、3＝期待どおり（標準）、2＝期待をやや下回る、1＝期待を大きく下回る。総合点＝評価×ウェイトの合計÷ウェイトの合計。ランク：4.5以上＝S、3.5以上＝A、2.5以上＝B、1.5以上＝C、1.5未満＝D。ウェイトと係数は一例のため、自社の基準に合わせて読み替えてください。
等級ごとの役割と期待する水準は等級制度とは？で、ランクごとの昇給額の決め方は賃金テーブルの作り方で解説しています。
人事考課の流れ
| 段階 | 内容 | 担当 |
|---|---|---|
| 1. 自己申告・自己評価 | 本人が期間中の成果と行動を振り返り、自己評価とコメントを書く | 本人 |
| 2. 一次考課 | 直属の上司が、事実をもとに項目ごとに評価する | 直属の上司（課長など） |
| 3. 二次考課 | 一次考課者の上の上司が、評価の妥当性を確かめる | 部長・役員など |
| 4. 調整（評価会議） | 部署間の甘い・辛いをそろえ、最終的なランクを決める | 人事・経営陣 |
| 5. フィードバック面談 | 結果と理由、次の期に期待することを本人に伝える | 一次考課者 |
| 6. 処遇への反映 | 昇給・賞与・昇格に反映する | 人事 |
賞与の考課は半期ごと（例：上期の考課で冬季賞与、下期の考課で夏季賞与）、昇給・昇格は年1回（上期と下期の結果を合わせる）とする会社が多くあります。
考課コメントの書き方と例文
コメントは、印象や性格ではなく、「いつ・何をして・どうなったか」の事実で書きます。考課者のコメントは評価の理由と次の期に期待することを、本人のコメントは成果と反省点、次の期の行動を書きます。
本人コメント（自己評価）の例文
| 職種 | 例文 |
|---|---|
| 事務 | 請求書のチェックリストを作り、差し戻しを月10件から月3件に減らしました。一方、月末の締めが2回遅れたため、来期は締め日の3日前に残りの作業を確認します。 |
| 営業 | 新規取引先12社の目標に対して14社を獲得しました。既存顧客の訪問は計画の80%にとどまったため、来期は訪問する曜日を固定して計画どおりに回ります。 |
| 介護 | 利用者の方の体調の変化を記録に残し、申し送りで必ず共有しました。夜勤明けの記録の抜けが2件あったため、来期は退勤前に記録を見直します。 |
| 製造 | 担当ラインの段取り替えの手順を書面にまとめ、45分かかっていた作業を35分に短縮しました。来期は手順書を使って後輩2名に教えます。 |
| 看護 | 新人2名のプリセプターとして、週1回の振り返りを続け、2名とも予定どおり夜勤に入れるようになりました。来期は委員会の活動で院内の手順の見直しに取り組みます。 |
考課者コメントの例文
| よくない書き方 | よい書き方 |
|---|---|
| 責任感が強く、よく頑張っていた | 期中に2回の仕様変更があったが、作業の順番を組み直して納期を守った（責任性4）。後輩への説明が口頭だけで質問が繰り返されたため、来期は手順書の作成を期待する。 |
| 協調性に欠ける | 他部署からの依頼への回答に平均4日かかり、2件で先方の作業が止まった（協調性2）。来期は依頼を受けた日に回答の期限を伝えることを求める。 |
| 積極性があり、前向き | 月次の集計作業の自動化を自分から提案し、毎月約6時間の作業を減らした（積極性4、企画・改善力4）。 |
評価が低い項目ほど、根拠になる事実と、次の期にどうすれば評価が上がるかを具体的に書きます。考課者コメントは、本人が読んで納得できるかを基準に見直します。
よくある評価エラーと防ぎ方
| エラー | 内容 | 防ぎ方 |
|---|---|---|
| ハロー効果 | 目立つ長所・短所に引きずられ、ほかの項目も同じ方向に評価する | 項目ごとに、その項目の事実だけで評価する |
| 寛大化傾向 | 嫌われたくない、関係を悪くしたくないなどの理由で、評価が全体に甘くなる | 評価会議で部署ごとの評価の分布を比べる |
| 厳格化傾向 | 考課者の基準が高く、評価が全体に辛くなる | 会社の基準と、ほかの考課者の判断を事例で確認する |
| 中心化傾向 | 差をつけることを避け、評価が「3」に集まる | 着眼点ごとに、4と2の行動の例を決めておく |
| 論理的誤差 | 「Aができるから、Bもできるはず」と推測で評価する | 観察した事実がない項目は、推測で埋めない |
| 対比誤差 | 考課者自身の能力や経験と比べて評価する | 自分ではなく、等級ごとの基準と比べる |
| 期末誤差（直近効果） | 評価直前の出来事の印象で、期間全体を評価する | 期間中の成果と行動を、月1回程度メモに残す |
評価エラーは、考課者本人が気づきにくいため、評価者研修で同じ事例を全員で評価し、判断の違いを話し合う方法が効果的です。
「人事考課は意味ない」と言われる理由と見直し方
| 言われる理由 | 見直し方 |
|---|---|
| 考課の結果が昇給・賞与にどうつながるか分からない | ランクごとの昇給額・賞与係数を決め、社員に公開する |
| 基準があいまいで、何を頑張ればよいか分からない | 着眼点と5段階の基準を、具体的な行動で書き直す |
| 上司によって評価が甘い・辛い | 評価者研修と評価会議で基準をそろえる |
| 結果を伝えるだけで、次につながらない | 面談で理由と次の期の期待まで話し、目標設定につなげる |
| 考課表の作成と集計の手間が大きい | 項目を絞り、等級ごとに評価しない項目は外す |
人事考課と法律
人事考課をどう行うかは、会社の裁量（人事考課権）に任されています。ただし、裁量の範囲を大きく外れた考課や、法律で禁止されている理由による考課は違法になることがあります。
- 差別的な取り扱いの禁止：性別、国籍・信条・社会的身分、労働組合員であること、産前産後休業・育児休業・介護休業を取ったこと、妊娠・出産などを理由に、考課で不利益に扱うことは法律で禁止されている
- 裁量の逸脱：事実と違う評価、決めた基準を使わない評価、嫌がらせや退職に追い込む目的の評価などは、不法行為として損害賠償の対象になることがある
- 規程への定め：考課の結果で昇給・降給・賞与の額を決める場合は、その方法を就業規則（賃金規程）に定める。考課による降給を新しく導入する場合は、労働条件の不利益変更の手続きが必要（就業規則の不利益変更の手順）
- 休業した期間の扱い：休業した期間を理由に不当に低く評価しない。働いた期間で評価する、休業期間分を目標から差し引くなど、扱いを決めておく
よくある質問
人事考課は何月に行うのが一般的ですか？
半期ごとに行う会社が多く、4月〜9月の上期を10月〜11月に、10月〜3月の下期を4月〜5月に考課し、賞与・昇給に反映する例がよく見られます。評価期間と考課を行う時期、処遇に反映する時期を規程で決めておきます。
人事考課の結果は本人に開示しなければなりませんか？
法律上の開示義務はありませんが、結果と理由を伝えない考課は、納得感が得られず、処遇をめぐる争いの原因になります。少なくとも総合ランクと主な理由は、面談で伝えることが望まれます。
パートや契約社員にも人事考課は必要ですか？
義務ではありませんが、昇給や賞与に差をつける場合は、正社員と同じように基準を決めておく必要があります。正社員との待遇差について説明を求められたときにも、考課の基準が説明の根拠になります。
考課者は誰がなるのですか？
一次考課は直属の上司、二次考課はその上の上司が行います。直属の上司が部下の仕事を日常的に見ていない場合（拠点が離れている、プロジェクト単位で働いているなど）は、実際に仕事を見ている人の意見を聞いて考課します。
人事考課の項目はいくつがよいですか？
10〜20項目程度が目安です。項目が多いと一つひとつの事実を確かめきれず、評価が印象に流れやすくなります。等級ごとに評価しない項目を決めると、考課者の負担を減らせます。
まとめ
- 人事考課は、成果・能力・取り組み方を基準に照らして評価し、処遇を決める仕組み。人事評価と同じ意味で使う会社も多い。
- 業績・能力・情意の3つの要素を、等級ごとに比重を変えて組み合わせる。
- 考課表には、項目・着眼点・5段階の基準・ウェイトを入れ、総合点からランクと処遇を決める。
- コメントは事実で書き、評価エラーは評価者研修と評価会議で防ぐ。
- 差別的な考課や裁量を大きく外れた考課は違法になることがあるため、基準と手続きを規程で決めておく。
社労士事務所altruloopでは、考課項目・着眼点・評価基準の設計から、等級・賃金テーブルとの連動、就業規則・賃金規程への反映、評価者研修まで対応しています。人事評価制度の構築は50万円からです。サービスの詳細は人事評価制度の構築をご覧ください。
