「求人を出しても応募が来ない」「採用しても早く辞めてしまう」「毎年同じ課題を繰り返している」。こうした悩みの多くは、媒体の選び方や面接のやり方より前に、「誰を・なぜ・どうやって採るか」を決める採用戦略がないことから起きています。
この記事では、採用戦略の意味と採用計画との違い、立て方の7ステップ、採用KPIの逆算のしかた、フレームワーク、企業規模別の考え方、会社の規模別の記入例までを、社会保険労務士が解説します。7ステップを埋めればそのまま自社の採用戦略になる記入テンプレート（採用戦略シート）も用意しています。
- 採用戦略は、事業計画を達成するために「誰を・いつまでに・どうやって・何を伝えて」採用するかを決める中長期の方針。人数や日程を決める採用計画は、その下に来る。
- 立て方は、事業計画の確認→要員計画→人材像と採用基準→採用メッセージ→チャネル→KPI・予算→優先アクションの7ステップ。
- KPIは採用したい人数から逆算し、必要な応募数と予算を先に把握する。
- 給与で勝負できないなら、何で勝負するかを決める。オファー金額は賃金テーブルの範囲で決め、既存社員との逆転を防ぐ。
- 勝ち方は会社の立場で変わる。応募が集まる会社は選考の速さと質で、知名度で劣る会社は狙う人に届く言葉と応募への速さで勝つ。
【野澤 惇 | 社会保険労務士】
社労士事務所altruloop／株式会社altruloopホールディングス 代表
人事労務DD（人事労務デューデリジェンス）・IPO準備の労務監査／労務是正を強みとする戦略コンサルティングファーム出身の社会保険労務士。建設・製造・飲食・小売・人材派遣・SES・IT・医療・介護・医薬品・不動産・投資ファンドなど多業種の労務顧問、就業規則作成、人事評価制度構築にも対応。
登録番号：13250298
採用戦略とは
採用戦略は、事業計画を達成するために必要な人材を「誰を・いつまでに・どうやって・何を伝えて」採用するかを決める、中長期の方針です。欠員が出るたびに求人を出す採用から抜け出し、事業の計画から逆算して採用を設計します。
採用計画・採用ブランディングとの違い
| 比較 | 採用戦略 | 採用計画 | 採用ブランディング |
|---|---|---|---|
| 決めること | 誰を、なぜ、どの方法で、何を伝えて採るか | 何人を、いつまでに、どの媒体で、いくらで採るか | 自社が求職者からどう見られたいか、その発信 |
| 時間軸 | 中長期（3〜5年の事業計画に合わせる） | 短期（半期・年度） | 中長期 |
| 位置づけ | 全体の方針 | 戦略を実行するための計画 | 戦略の一部（メッセージの発信） |
順番は、採用戦略を決めてから採用計画を立てます。採用ブランディングは、採用戦略で決めた「誰に・何を伝えるか」を発信する取り組みで、戦略がないまま始めても効果が出にくくなります。
採用戦略が必要になっている背景
- 求人が求職者を上回っている：厚生労働省によると、2026年9月の有効求人倍率は1.19倍、新規求人倍率は2.19倍、正社員の有効求人倍率は1.01倍（一般職業紹介状況）。都道府県別では東京都（受理地別）が1.71倍と高い
- 働き手が減っている：少子高齢化で生産年齢人口が減り続けており、若手だけでなく中堅層でも人手不足を感じる企業が増えている
- 時間外労働の上限規制：2024年4月から建設業・運送業・医師にも上限規制が適用され、残業で人手不足を補うことが難しくなった
- 求職者の価値観とチャネルの多様化：働き方の柔軟さや職場の雰囲気を重視する人が増え、求人広告・人材紹介・スカウト・リファラル・SNSと、求職者との接点も分かれている
採用戦略を立てるメリット
| メリット | 理由 |
|---|---|
| 採用コストと期間を抑えられる | ターゲットが決まっていれば、成果の出ない媒体に予算を使わずにすむ |
| ミスマッチと早期離職を防げる | 求める人材像と基準を先に決め、選考で期待をすり合わせられる |
| 求める人からの応募が増える | 自社の強みを、求職者が価値を感じる言葉で伝えられる |
| 選考が属人化しない | Must（必須）とWant（歓迎）を文書にすると、面接官が変わっても評価がぶれない |
採用戦略の立て方7ステップ
| ステップ | 決めること | 次に渡すもの | 使うフレームワーク |
|---|---|---|---|
| 1. 事業計画となりたい姿を確認 | 3〜5年後の事業目標、必要な組織の姿 | 採用で解決したい事業課題 | ― |
| 2. 要員計画 | いつまでに、どのポジションに、何人 | 採用の対象ポジションと人数・時期 | ― |
| 3. 人材像と採用基準 | ・ペルソナ、Must ・Want、どの選考で何を見るか | 採用基準と選考の割り振り | ペルソナ、3C |
| 4. 採用メッセージ | 求職者に伝える自社の価値（EVP） | 求人票・スカウト・面接で使う共通の言葉 | 3C、SWOT、EVP |
| 5. チャネル | どの採用手法・媒体を使うか | チャネルの組み合わせ | 4C、TMP |
| 6. KPI・予算・スケジュール | 採用人数から逆算した各段階の数、予算、時期 | KPIツリーとスケジュール | ファネル |
| 7. 優先アクションと検証 | 何から実行し、いつ振り返るか | 翌年度の採用戦略 | ファネル |
ステップ1：事業計画となりたい姿を確認する
中期経営計画や事業計画から、3〜5年後の売上や新規事業、拠点の拡大などの目標と、そのときに必要な組織の姿を確認します。「売上を伸ばしたいなら営業」「品質で選ばれたいなら技術者と品質管理」のように、事業の目標によって採るべき人材は変わります。人事だけで決めず、経営者と、採用した人を受け入れる現場の責任者を入れたチームで進めます。
ステップ2：要員計画を立てる
必要な組織の姿と今の組織を比べ、「いつまでに、どのポジションに、何人」必要かを決めます。退職の見込み、社内の異動や育成でまかなえる分、業務委託や派遣で補える分を差し引き、残りを採用で埋めます。あわせて、正社員か契約社員かパートか、中途か新卒かも決めます。
ステップ3：求める人材像と採用基準を決める
ポジションごとに、経歴・スキル・勤務条件に加えて、価値観や志向まで具体的にした人物像（ペルソナ）を作ります。そのうえで、採用基準を「Must（必須）」と「Want（歓迎）」に分け、どの選考段階で何を確認するかを割り振ります。1回の面接ですべてを見ることはできないためです。
| 選考段階 | 主に確認すること |
|---|---|
| 書類選考 | Mustの経験・資格・年数 |
| 適性検査 | 論理的思考、性格の傾向 |
| 一次面接（現場） | 実務の経験と再現性、対応力 |
| 最終面接（経営者） | 価値観、志向、入社意欲、条件のすり合わせ |
基準を言葉にしにくいときは、直近で書類を通した人と見送った人を並べ、見送った理由を面接官に1行ずつ書いてもらうと、文書になっていない基準が見えてきます。
ステップ4：自社の強みを採用メッセージにする
3C分析やSWOT分析で自社の強みを整理し、それを求職者が価値を感じる言葉に置き換えます。従業員にとっての価値をまとめたものを、EVP（Employee Value Proposition：従業員価値提案）と呼びます。「事業拡大中」という会社目線の言葉は、「入社2年目でも新規案件の担当を任される」のように、求職者が自分の働き方を思い浮かべられる言葉にします。今いる社員に「なぜ入社したか」「なぜ続けているか」を聞くと、自社では当たり前と思っていた強みが見つかります。
このとき、給与で勝負するのか、休日・働き方・成長機会など別の点で勝負するのかを決めておきます。採用のたびに交渉で給与を上げると、同じ仕事をしている既存社員より新しく入った人のほうが高い「賃金の逆転」が起き、既存社員の離職につながります。採用するポジションの等級を決め、その等級の賃金テーブルの範囲でオファー金額を決めると、候補者にも既存社員にも説明がつきます（賃金テーブルの作り方）。市場の相場が賃金テーブルを上回っている場合は、例外を作るのではなく賃金テーブルそのものを見直します。
ステップ5：採用チャネルを選ぶ
| チャネル | 特徴 | 向いている場合 |
|---|---|---|
| 求人広告・求人検索サイト | 母集団を広く集めやすい | 未経験歓迎、複数名の採用 |
| 人材紹介 | 採用時に手数料。即戦力に出会いやすい | 要件が明確、急ぎ、専門職・管理職 |
| ダイレクトリクルーティング（スカウト） | 自社から候補者に声をかけられる | 転職を考え始めた層、希少な職種 |
| リファラル（社員の紹介） | カルチャーが合いやすく、費用が低い | 社員が多い、定着を重視 |
| SNS・採用サイト | 職場の雰囲気を伝え、中長期で応募を増やす | 若手、知名度を上げたい |
今すぐ転職したい人だけでなく、「良い会社があれば」と考えている人にも届くよう、2〜3のチャネルを組み合わせます。最初から多くの媒体に手を広げず、成果の出たチャネルに予算を寄せていきます。
ステップ6：KPI・予算・スケジュールを決める
採用KPIは、採用したい人数をゴールにして、各段階の通過率で割り戻して決めます。たとえば3名を採用したい場合、内定承諾率60%、最終面接の通過率50%、一次面接の通過率40%、書類の通過率30%なら、必要な応募数は次のとおりです。
| 段階 | 計算 | 必要な人数 |
|---|---|---|
| 入社 | 目標 | 3名 |
| 内定 | 3名÷60% | 5名 |
| 最終面接 | 5名÷50% | 10名 |
| 一次面接 | 10名÷40% | 25名 |
| 応募 | 25名÷30% | 84名 |
応募単価が3万円なら、広告・スカウトの予算は約252万円、1名あたり約84万円です。通過率は自社の過去の実績を使い、実績がない場合は1〜2か月運用して数字を取ってから見直します。年に数名しか採用しない会社では、率は大きく動くため、応募数・面接数の実数と1名あたりの費用で管理します。予算と時期は、この数字をもとに決めます。中途採用では、一般に1〜3月・6〜7月・9〜11月に求職者の動きが活発になり、4〜5月・8月・12月は落ち着きます。入社してほしい日から逆算し、選考に必要な期間と面接官の予定を押さえておきます。
ステップ7：優先アクションと検証の仕組みを決める
KPIのどこが足りないかによって、先に手を付けることが変わります。応募が足りないなら求人票とチャネル、面接の通過率が低いなら採用基準と面接、内定の承諾率が低いなら条件と選考のスピードを見直します。月1回はKPIの進み具合を、四半期ごとにチャネル別の費用対効果を、年1回は戦略全体を振り返ります。
採用戦略の記入例
設備工事会社の例
従業員40名の設備工事会社が、1年で施工管理2名と事務1名を採用する場合の採用戦略を、7ステップに沿って書くと次のようになります。
| ステップ | 記入例 |
|---|---|
| 1. 事業計画 | 3年で公共工事の受注を1.5倍にする。現場を回す施工管理が足りず、受注を断っている |
| 2. 要員計画 | 施工管理2名（来年4月と10月に各1名）、工事事務1名（来年4月）。60代の施工管理1名が2年後に退職予定 |
| 3. 人材像と基準 | 施工管理：Must＝現場管理の経験3年以上、2級施工管理技士。Want＝公共工事の経験。土日休みと地元勤務を重視する30〜40代。事務：Must＝パソコンでの書類作成。Want＝建設業の事務経験 |
| 4. 採用メッセージ | 「土日休み・月残業20時間程度の実績」「現場は県内のみ」「資格取得の費用は会社負担」 |
| 5. チャネル | 施工管理：建設業に強い求人サイト＋スカウト、社員紹介の制度を新設。事務：求人検索サイトとハローワーク |
| 6. KPI・予算 | 施工管理は応募30件・面接10件・内定3件・入社2名。年間予算150万円。応募には当日返信、応募から内定まで2週間以内 |
| 7. 優先アクション | ①求人票を「休日・残業の実績」が伝わる内容に書き直す ②賃金テーブルを見直し、施工管理の給与の範囲を決める ③社員紹介の制度を作る。月1回、社長と総務で数字を確認する |
この例では、給与の高さでは近隣の同業に勝てないため、休日と残業の「実績」で勝負し、その実績を求人票で数字で示すことを優先しています。あわせて、賃金テーブルを見直してオファーの根拠をつくり、既存社員との不公平が出ないようにしています。
大手メーカーの例
従業員5,000名のメーカーが、DX推進のためにデータエンジニアとプロダクトマネージャーを2年で10名採用する場合は、次のようになります。
| ステップ | 記入例 |
|---|---|
| 1. 事業計画 | 3年で製造設備の稼働データを使った保守サービスを立ち上げ、サービスの売上を2倍にする。社内にデータ基盤とサービスを作れる人がいない |
| 2. 要員計画 | データエンジニア6名・プロダクトマネージャー4名を2年で（半期ごとに2〜3名）。社内公募で2名を異動させ、外部ベンダーへの委託は段階的に減らす |
| 3. 人材像と基準 | Web・SaaS企業でデータ基盤を作ってきた30代。Must＝クラウドでのデータ基盤の構築3年以上。Want＝製造業のデータを扱った経験、英語。技術面接は現場のエンジニア、最終面接は部門長 |
| 4. 採用メッセージ | 「国内外で稼働する自社設備のデータで、新しいサービスをゼロから作る」。今の等級では市場の相場に届かないため、専門職の等級と賃金テーブルを新設してオファーの根拠にする |
| 5. チャネル | ハイクラス向けのスカウト、エンジニア向けのイベントと技術ブログ。人材紹介はプロダクトマネージャーに絞る |
| 6. KPI・予算 | 半期でカジュアル面談40件・選考20件・内定6件・入社4名。書類から内定まで3週間以内 |
| 7. 優先アクション | ①専門職の等級・賃金テーブルの新設 ②現場エンジニアへの面接官研修 ③技術ブログの立ち上げ。月1回は部門長と人事で、四半期ごとに経営会議で確認する |
応募が集まる知名度がある会社でも、新しい職種では「給与の水準」と「選考の速さ」が採用を分けます。この例では、既存の人事制度の中で例外を作るのではなく、専門職の等級を新設して、オファーの根拠と入社後の処遇を先に整えています。
採用戦略シートで自社の戦略を書く
下のシートは、7ステップの項目を順に埋めると自社の採用戦略が1枚にまとまるテンプレートです。記入例のボタンを押すと、上の2つの例が入ります。埋めた内容はコピーやCSVでExcelに移すか、印刷してPDFで保存できます。最初から全部を埋めようとせず、ステップ1〜3を経営者と現場の責任者で話し合って埋めるところから始めます。
7ステップの項目を埋めると、自社の採用戦略が1枚にまとまります。記入例のボタンで、設備工事会社・大手メーカーの例を表示できます。書いた内容はコピー・CSV・印刷で持ち帰れます（入力した内容はこのページの外に送信されません）。
採用戦略に役立つフレームワーク
| 整理したいこと | フレームワーク | 採用での使い方 |
|---|---|---|
| 自社の立ち位置 | 3C分析 | 候補者（Customer）・競合（Competitor）・自社（Company）を並べ、候補者が求めていて競合が打ち出しておらず自社が提供できるものを探す |
| 自社の立ち位置 | SWOT分析 | 強み・弱み・機会・脅威を整理し、訴求する点と改善する点を分ける |
| 狙う層 | STP分析 | 求職者を年齢・志向・職種などで分け、狙う層と自社の位置づけを決める |
| 人物像 | ペルソナ | 経歴・スキルに加え、価値観・転職理由・情報収集の手段まで具体化する |
| 伝える価値 | EVP | 従業員に提供している価値を言葉にし、採用メッセージの軸にする |
| 候補者の目線 | 4C分析 | 候補者にとっての価値・負担・応募のしやすさ・やり取りの質を見直す |
| 設計の一貫性 | TMP設計 | ターゲット（Target）・メッセージ（Message）・選考の進め方（Process）を一貫させる |
| 候補者の体験 | キャンディデイトジャーニー | 認知から入社までの行動・感情を並べ、離脱しやすい接点を見つける |
| 離脱する段階 | ファネル分析 | 応募から入社までの各段階の人数と通過率を比べ、課題の段階を見つける |
どれから使うか迷ったら、3C分析で自社の立ち位置を確かめ、ペルソナで人物像に落とし込む順番で始めます。
3C分析の記入例（設備工事会社の施工管理の採用）
| 観点 | 記入例 |
|---|---|
| Customer（候補者） | 30代の施工管理経験者。大手の下請けで残業が多く、休日に呼び出される働き方に不満。地元で家族との時間を取りたい |
| Competitor（競合） | 近隣の同業は「高収入」「資格手当」を前面に出している。休日や残業の実態は書いていない |
| Company（自社） | 元請けの公共工事が中心で、土日休みと月の残業時間の実績を示せる。給与は同業と同程度 |
| 訴求する点 | 「土日休み・月残業20時間程度の実績」「現場の移動は県内」。給与では勝負しない |
企業規模別の考え方
| 規模 | よくある課題 | 戦略の重点 | 主に見るKPI |
|---|---|---|---|
| 大企業 | 応募は多いがミスマッチが出る。選考が長く辞退される | 人材像を絞って母集団の質を上げ、面接官の予定を先に押さえて選考を早くする | 内定承諾率、選考リードタイム、入社1年後の在籍率 |
| 中堅企業 | 知名度で大企業に負ける。内定後に辞退される | スカウトで声をかけ、選考の速さと丁寧なフォローで決める | スカウト返信率、選考リードタイム、内定承諾率 |
| 中小規模の企業 | 知名度・予算・人事の人手が足りない | ターゲットを絞り、届く言葉と応募への当日返信で勝つ。地元・Uターン、40〜50代、未経験からの育成も視野に入れる | チャネル別の応募単価、応募から初回連絡までの時間、入社3か月後の在籍率 |
| スタートアップ | リソースが少ない。合わない人が入った影響が大きい | 経営者がビジョンを語り、価値観の合う人を採る。リファラルとカジュアル面談を入口にする | リファラル・カジュアル面談経由の応募比率、面談から選考への移行率 |
実行で気をつけることと、よくある失敗
段階ごとに気をつけること
| 段階 | 気をつけること |
|---|---|
| 募集 | ・Must ・Wantを分けて書き、社員の声や1日の流れなど入社後を想像できる情報を出す |
| 選考 | 応募には当日中に返信する。転職を迷っている人には、選考の前にカジュアル面談を設ける |
| 内定 | 条件を書面で示し、入社日まで月1回は連絡する。配属先の社員と会う機会をつくる |
| 入社後 | 受け入れの準備、相談相手（メンター）、入社後3か月の定期面談で、早期の離職を防ぐ |
| 社内 | 採用戦略を経営者・現場と共有し、面接官に基準と伝え方の研修を行う |
よくある失敗と対策
| 失敗 | 原因 | 対策 |
|---|---|---|
| 毎年同じ媒体に同じ予算をかけ、採れない | KPIを記録していない | 応募数・面接数・内定数・承諾数・採用単価をチャネル別に月次で記録する |
| 面接官によって合否が割れる | 採用基準が言葉になっていない | ・Must ・Wantを文書にし、選考段階ごとに見ることを決める |
| 応募は来るが、求める人が来ない | ターゲットに響く言葉になっていない、チャネルが合っていない | ペルソナと3Cを見直し、求人票とスカウト文を書き直す |
| 内定を出しても辞退される | 選考が遅い、条件や魅力が伝わっていない | 選考の日数を減らし、最終面接で条件と入社後の姿を具体的に示す |
| 採用できても早く辞める | 入社前の説明と実態がずれている | 求人票と面接で実態を正直に伝え、入社後のフォローを決める |
| 既存社員が不満を持つ | 採用のたびに給与を個別に決め、逆転が起きる | 賃金テーブルの範囲でオファーを決める |
採用戦略の事例
| 会社 | 成功の要因 | 取り組み |
|---|---|---|
| トヨタ自動車 | 情報発信 | 新卒中心からキャリア・第二新卒の採用に力を入れ、職場の情報やカルチャーを自社メディアで発信し、キャリア採用の比率を高めた（doda人事ジャーナルの記事による） |
| ソフトバンク | チャネルの使い分け | ポジションごとに、狙う人が転職を考えている層か考え始めた層かを見極め、スカウト・リファラル・イベントを使い分けている（同） |
| マネーフォワード | 段階的な接点 | 新卒採用で、就活初期は勉強会やキャリア相談、本格化した後は本選考につながるイベントと、学生の段階に合わせて接点を設計した（ワンキャリアの記事による） |
| 沼尻電気工事 | 方針の転換 | 新卒採用に限界を感じて中途採用に切り替え、未経験歓迎の姿勢や待遇を明確に打ち出して、約2年で異業種出身者を含む20名を採用した（マイナビの記事による） |
首都圏のIT企業（従業員60名）では、エンジニアの採用を人材紹介に頼っており、1名あたりの採用費用が200万円を超えていました。採用戦略の立案から入り、エンジニアへのインタビューで「技術選定を任される」「受託でも上流から関われる」という強みを言葉にして、求人票とスカウト文を作り直しました。あわせて等級と賃金テーブルを整え、オファー金額の根拠をつくっています。半年でエンジニア4名を採用し、うち3名はスカウト経由で、1名あたりの採用費用は約半分になりました。
altruloop全体のご支援事例は下記にまとまっています。
自社だけで難しいときの外部の使い方
| 外部の手段 | 任せられること | 向いている場合 |
|---|---|---|
| 採用コンサルティング | 採用戦略の立案、ペルソナ・メッセージの設計、KPI設計、改善の提案 | 戦略を作る人やノウハウがいない |
| 採用代行（RPO） | 求人の運用、スカウト、応募者対応、日程調整などの実務 | 戦略はあるが、実行する人手が足りない |
| 採用管理システム（ATS） | 応募者の管理、選考状況の共有、数字の集計 | 応募が多く、管理や集計に時間がかかっている |
スカウトの対象者の選定や文面の作成など、候補者の選定に踏み込む業務を外部に任せる場合は、委託先が職業安定法の許可を持っているかを確認します。依頼先の選び方は採用コンサルティングとは、採用代行のおすすめ比較、スカウト代行のおすすめ比較で、許可の線引きは看護師の採用代行の記事で解説しています。
よくある質問
採用戦略と採用計画は何が違いますか？
採用戦略は「誰を・なぜ・どうやって・何を伝えて採るか」という全体の方針で、採用計画はそれを実行するための「何人を・いつまでに・どの媒体で・いくらで」という計画です。先に戦略を決め、その上で計画を立てます。
社員が少ない会社でも採用戦略は必要ですか？
必要です。知名度や予算で大企業に勝てない会社ほど、狙う人を絞り、限られた予算と時間を合うチャネルに集中させる必要があるためです。A4で1枚、7ステップを埋めるだけでも採用は変わります。
中途採用と新卒採用で採用戦略は変わりますか？
変わります。中途採用は即戦力となる経験とスキルを、新卒採用は将来の伸びしろと価値観を重視します。スケジュールも、新卒は卒業年次ごとの一斉採用、中途は通年で求職者の動きが活発な時期を狙う点が違います。
採用KPIは何から決めればよいですか？
採用したい人数を決め、内定承諾率・面接の通過率・書類の通過率で割り戻して、必要な応募数を出します。過去の実績がない場合は、1〜2か月運用して数字を取ってから見直します。
採用戦略を立てたのに採用がうまくいきません。何を見直せばよいですか？
まずKPIでどの段階が足りないかを確認します。応募が少なければターゲットとメッセージ、面接で落ちるなら採用基準、内定を辞退されるなら条件と選考の速さを見直します。給与などの条件が市場より低い場合は、採用の打ち手だけでは解決しにくいため、賃金テーブルの見直しも検討します。
求人票に書く給与は、いくらにすればよいですか？
採用するポジションの等級を決め、その等級の賃金テーブルの範囲で決めます。同じ仕事をしている既存社員の給与と比べ、逆転が起きないかを確認します。市場の相場とかけ離れている場合は、賃金テーブルそのものを見直します。
採用戦略の立案を外部に依頼できますか？
採用コンサルティング会社や、戦略の立案から対応する採用代行会社に依頼できます。戦略を作る人がいないならコンサル、実行する人手が足りないなら採用代行と、足りないものに合わせて選びます。
まとめ
- 採用戦略は、事業計画を達成するために「誰を・いつまでに・どうやって・何を伝えて」採用するかを決める中長期の方針で、採用計画はその下に来る。
- 事業計画の確認から優先アクションまでの7ステップで、各ステップで決めたことを次に引き継ぐ。
- KPIは採用したい人数から逆算し、必要な応募数と予算を先に把握する。
- 給与で勝負できないなら、休日・働き方・成長機会など何で勝負するかを決める。オファー金額は賃金テーブルの範囲で決める。
- 勝ち方は会社の立場で変わる。応募が集まる会社は選考の速さと質、知名度で劣る会社は届く言葉と応募への速さで勝つ。
社労士事務所altruloopでは、採用戦略の立案から、採用代行・面接代行、オファーの根拠となる等級・賃金テーブルの整備、求人票の労働条件の確認、入社手続きまで対応しています。
